某項目範圍管理培訓教材(PPT 31頁)
某項目範圍管理培訓教材(PPT 31頁)內容簡介
一、簡介
二、啟動
三、範圍計劃
四、範圍定義
五、範圍驗證
六、範圍變更控製
項目範圍管理目的
使項目組與項目幹係人就項目工作目標、
工作內容和工作過程達成共識。
項目工作目標 VS 用戶需求/項目需求
項目工作內容 VS WBS
項目工作過程 VS 項目生命周期模型
第四章 項目範圍管理
項目範圍管理的主要工作內容
啟動項目
製訂範圍計劃
定義項目範圍
核實項目範圍
範圍變更管理
項目範圍管理的重要性
提供項目正確開展與實施的基礎和依據
需求不清晰是很多IT項目失敗的主要原因
需求不清晰導致估計不準確，
估計不準確導致項目的實際運行狀況與計劃偏差很多
從源頭把握範圍的準確性
項目幹係人必須在項目要產出什麼樣的產品方麵達成共識，
也要在如何生產這些產品方麵達成一定的共識
二、啟 動
啟 動：市場需求與項目選擇
項目合同
項目合同一般會說明項目要完成的產品或任務的特征
通常，產品描述的詳細程度根據項目的進展而趨於完備
項目合同應該可以為製訂項目章程/計劃提供足夠的依據
對於軟件項目，需求可能在早期非常不明確
用戶不知道要什麼
細化軟件需求從而界定項目的範圍
啟 動：戰略計劃與項目選擇
戰略計劃
啟動並執行一個項目的目的應該服從於組織的整體戰略目標
盈利的需要、現金流的需要、市場開拓的需要等
根據企業發展戰略啟動IT項目的過程
製定IT戰略計劃
進行關鍵業務分析
製定IT項目計劃
為IT項目實施配置資源
項目選擇：如何在眾多可能的IT項目中選擇出可以啟動的項目？
項目可行性分析
必要性與重要性：市場（用戶）的需要
技術方案論證
風險分析
經濟效益分析：NPV，ROI
社會效益分析
結論
項目決策：加權評分模型
項目經濟效益分析-淨現值分析（NPV）
把項目所有預期的未來現金流入與流出都折算成現值，
以計算一個項目預期的淨貨幣收益與損失
貨幣的時間價值概念
今天的1元錢比明天的1元錢更值錢(至少你可以將1元錢存入銀行)。
NPV=Σt=1…n A /(1+r)t
A:每年有現金流量
r :折現率
t :年份
項目經濟效益分析-投資收益率（ROI）
ROI=（總的折現收益-總的折現成本）/總的折現成本
投資收益率越高越好
項目經濟效益分析-投資回收期
淨現金流入補償淨投資所用的時間
確定經過多長時間可以收回項目的成本
加權評分模型
識別項目選擇標準
對各個標準賦於權重
對每個標準進行評分
計算加權得分
啟 動
請列舉你所在的組織如何進行項目的前期論證
項目章程的主要內容
項目名稱與授權日期
項目經理及聯絡方式
簡要的項目範圍說明書
計劃的項目管理方法概述
項目組角色與職責描述
審批欄
範圍說明書
範圍計劃的主要交付物
項目背景（說明執行項目的理由）
項目的產品描述
項目的可交付物
通常是產品的細分
項目的目標
進度、費用、質量
避免非量化的目標，
非量化的目標往往為項目的失敗埋下伏筆
WBS的作用
WBS是一種將複雜任務分解為簡單任務的方法
將項目分解為可管理的活動
作為項目計劃和跟蹤的基礎
WBS的結構類型
兩種類型
交付物（工作產品）
活動（任務）
項目計劃的WBS通常是兩種類型的混合
WBS示例一：活動
WBS示例二：
準備WBS計劃
不斷細化WBS結構
通過滾動計劃方式不斷細化WBS
WBS分解的詳細程度
請根據以下準則檢查WBS的詳細程度
任務可由單個人來完成嗎？
任務的完成狀態可以驗證嗎？
任務開始之後還會依賴於其他任務嗎？
任務所分配的時間是否過長而不利於管理？
為了保證管理的有效性，對下一周每項任務的安排不要超過一個工作日
WBS的層次
WBS具有不同的層次，不同的人關注在不同的層次
項目組成員的直接負責人關注到每個活動
項目經理（項目規模較小時）
項目組長（項目規模較大時）
項目高層經理或客戶關注在較高層次的WBS活動
例如需求分析階段、設計階段、集成測試階段和係統測試階段
請討論如何細分項目中的任務
開發一個OA係統
郵件係統
文件發布
公共信息查詢
個人信息發布
可能出現的問題：
目標不明確
範圍特別大、特別廣
缺少用戶參與
範圍核實：項目幹係人承認
變更管理：
需求變更、任務變更
變更請求、變更審批、變更溝通
..............................
二、啟動
三、範圍計劃
四、範圍定義
五、範圍驗證
六、範圍變更控製
項目範圍管理目的
使項目組與項目幹係人就項目工作目標、
工作內容和工作過程達成共識。
項目工作目標 VS 用戶需求/項目需求
項目工作內容 VS WBS
項目工作過程 VS 項目生命周期模型
第四章 項目範圍管理
項目範圍管理的主要工作內容
啟動項目
製訂範圍計劃
定義項目範圍
核實項目範圍
範圍變更管理
項目範圍管理的重要性
提供項目正確開展與實施的基礎和依據
需求不清晰是很多IT項目失敗的主要原因
需求不清晰導致估計不準確，
估計不準確導致項目的實際運行狀況與計劃偏差很多
從源頭把握範圍的準確性
項目幹係人必須在項目要產出什麼樣的產品方麵達成共識，
也要在如何生產這些產品方麵達成一定的共識
二、啟 動
啟 動：市場需求與項目選擇
項目合同
項目合同一般會說明項目要完成的產品或任務的特征
通常，產品描述的詳細程度根據項目的進展而趨於完備
項目合同應該可以為製訂項目章程/計劃提供足夠的依據
對於軟件項目，需求可能在早期非常不明確
用戶不知道要什麼
細化軟件需求從而界定項目的範圍
啟 動：戰略計劃與項目選擇
戰略計劃
啟動並執行一個項目的目的應該服從於組織的整體戰略目標
盈利的需要、現金流的需要、市場開拓的需要等
根據企業發展戰略啟動IT項目的過程
製定IT戰略計劃
進行關鍵業務分析
製定IT項目計劃
為IT項目實施配置資源
項目選擇：如何在眾多可能的IT項目中選擇出可以啟動的項目？
項目可行性分析
必要性與重要性：市場（用戶）的需要
技術方案論證
風險分析
經濟效益分析：NPV，ROI
社會效益分析
結論
項目決策：加權評分模型
項目經濟效益分析-淨現值分析（NPV）
把項目所有預期的未來現金流入與流出都折算成現值，
以計算一個項目預期的淨貨幣收益與損失
貨幣的時間價值概念
今天的1元錢比明天的1元錢更值錢(至少你可以將1元錢存入銀行)。
NPV=Σt=1…n A /(1+r)t
A:每年有現金流量
r :折現率
t :年份
項目經濟效益分析-投資收益率（ROI）
ROI=（總的折現收益-總的折現成本）/總的折現成本
投資收益率越高越好
項目經濟效益分析-投資回收期
淨現金流入補償淨投資所用的時間
確定經過多長時間可以收回項目的成本
加權評分模型
識別項目選擇標準
對各個標準賦於權重
對每個標準進行評分
計算加權得分
啟 動
請列舉你所在的組織如何進行項目的前期論證
項目章程的主要內容
項目名稱與授權日期
項目經理及聯絡方式
簡要的項目範圍說明書
計劃的項目管理方法概述
項目組角色與職責描述
審批欄
範圍說明書
範圍計劃的主要交付物
項目背景（說明執行項目的理由）
項目的產品描述
項目的可交付物
通常是產品的細分
項目的目標
進度、費用、質量
避免非量化的目標，
非量化的目標往往為項目的失敗埋下伏筆
WBS的作用
WBS是一種將複雜任務分解為簡單任務的方法
將項目分解為可管理的活動
作為項目計劃和跟蹤的基礎
WBS的結構類型
兩種類型
交付物（工作產品）
活動（任務）
項目計劃的WBS通常是兩種類型的混合
WBS示例一：活動
WBS示例二：
準備WBS計劃
不斷細化WBS結構
通過滾動計劃方式不斷細化WBS
WBS分解的詳細程度
請根據以下準則檢查WBS的詳細程度
任務可由單個人來完成嗎？
任務的完成狀態可以驗證嗎？
任務開始之後還會依賴於其他任務嗎？
任務所分配的時間是否過長而不利於管理？
為了保證管理的有效性，對下一周每項任務的安排不要超過一個工作日
WBS的層次
WBS具有不同的層次，不同的人關注在不同的層次
項目組成員的直接負責人關注到每個活動
項目經理（項目規模較小時）
項目組長（項目規模較大時）
項目高層經理或客戶關注在較高層次的WBS活動
例如需求分析階段、設計階段、集成測試階段和係統測試階段
請討論如何細分項目中的任務
開發一個OA係統
郵件係統
文件發布
公共信息查詢
個人信息發布
可能出現的問題：
目標不明確
範圍特別大、特別廣
缺少用戶參與
範圍核實：項目幹係人承認
變更管理：
需求變更、任務變更
變更請求、變更審批、變更溝通
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