某公司研發流程優化與研發項目管理教材(PPT 125頁)

課程目錄
本單元學習目標
三大分離
研發流程與項目管理的定位分析
案例：CTO的煩惱
產品成功的標準是什麼？
什麼是產品開發
市場、研發、銷售的關係
產品開發的理念
項目的定義
什麼是項目管理
項目管理現狀並不樂觀
影響產品開發成功的因素
項目管理的10大知識領域
5個過程組
甚至互相看不上彼此
業界最佳產品管理團隊的層次
產品開發團隊中的角色
跨職能領域的產品團隊（示例）
可裝配性案例
項目經理的職責（一）
項目經理素質模型
某公司理想項目經理的衡量標準
項目經理的培養
核心小組成員的角色及義務
外圍小組成員的角色及義務
職能部門經理的角色及義務
分析項目管理幹係人管理表
結構化到什麼程度合適？
流程設計既需望遠鏡又需顯微鏡
開發流程體係所處的位置（舉例）
產品開發結構化流程的特點
需要進一步結構化的征兆
需要進一步結構化的征兆（續）
優秀開發流程應具備的特點
開發流程優化的“七步成詩”
谘詢項目示意圖
為何強調立項階段？
偏差的原因？
立項階段經常聽到的“聲音”…
下達項目任務書
立項時避免“師出無名”
宣讀項目管理規程
真正理解客戶的意圖
客戶陳述?需求描述
需求的動態屬性
客戶需求的評估方法
以某公司監護儀產品線為例
客戶$APPEALS要素（樣例）
四級評審體係
為什麼需要階段決策評審
決策團隊構成
PAC的權力和責任
決策會議如何開？
演練與討論
技術評審的誤區
不合格的評審會……
評審常見問題
技術評審過程
技術評審是為了阻礙項目嗎？
四級計劃體係
計劃製訂的原則
名詞解釋
WBS示例（1-3）
WBS示例（2-3）
WBS示例（3-3）
討論：研發管理人員的時間管理
案例：王經理的工作計劃
計劃在什麼時機製定？
規模、工作量估計常用方法
三點法（PertSizing）
活動工期估算
業界估計經驗
項目管理過程中如何監控整個項目
項目資源使用曲線
進度計劃形式一：PERT圖
進度計劃形式二：甘特圖
關鍵路徑（CP）練習
案例研討
網絡圖
可行的方案甘特圖
項目經驗教訓總結
項目經理常用的一些管理方法
案例：如何輔導四種類型的人
研發項目管理者應具備創新思維
A邏輯推理法案例研討
B歸納推理法案例研討
2、形象思維
A形象模擬法—哪個麵積大？
B形象想象法—車往哪邊走？
C形象組合法—哪個與眾不同？
D形象移植法—上升還是下降？
3、發散思維
4、聯想思維—風馬牛可以相及?
案例分析
5、逆向思維
6、應變思維
臨別贈言
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