百事可樂的戰略協同解析(doc 5頁)

百事可樂的戰略協同解析內容摘要：
“1+1＞2”是對協同概念最通俗的解釋。對協同的經濟性來源眾說紛紜，但普遍認為：設備、人員、資金、技能、知識、關係等資源的共享會使各業務單位的成本攤低，產生協同效益。協同效應是企業采取多元化戰略的重要理由和關注重點。
70年代至80年代是西方公司實施多元化戰略，進行跨國業務擴張的高潮時期。它們通過大量購並活動努力擴大業務範圍和地理區域，取得了暫時成功。但隨後的整合過程卻頗費周折，各業務單元之間的協同不僅有正效應，而且存在負效應。因為要取得協同，就必須通過建立一定的水平組織或將共享對象和職能上交總部，由此產生大量協調費用、信息費用，並且使業務單位管理者的積極性、自主性、靈活性都受到影響。這些負麵效應足以抵消正麵效應，導致關聯性多元化失敗。尤其是90年代初，環境的動蕩多變對企業的應變能力提出了更高要求，而取得“協同效應”的多業務公司就如同三國時期曹操的連環船，龐大而遲鈍。90年代開始，許多多元化的國際企業又紛紛剝離非核心業務，回歸主業。
百事可樂多元化戰略的終止，再一次從實踐領域對戰略協同理論提出質疑。回顧百事的戰略變遷，對國內一些正在實施多元化戰略的企業有一定借鑒意義。
百事在多元化中曾利益占盡
百事可樂公司始建於1902年。到了20世紀40年代末，百事發展成為成功的專業軟飲料企業。1963年至1986年唐納德?肯道爾任百事的首席執行官，自此百事的戰略導向發生了巨大變化：百事在軟飲料業一直居可口可樂之下，肯道爾要求公司對可口可樂從被動防守轉向積極進攻，從此可樂之戰連綿不絕，百事飲料的市場地位也大幅度提高；另一方麵，肯道爾深信 “快餐薯條與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時購買和消費的對象”，兼並快餐業與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業務銷售點，這種協同效應至今仍是百事集團關注的戰略要點。
1986年至1996年百事的首席執行官韋尼?科勒威繼續執行肯道爾的關聯性多元化戰略，形成了百事可樂組織的八大組成部分：百事可樂北美公司、百事可樂國際公司、弗裏托雷公司、百事可樂食品國際公司、必勝客比薩餅世界公司、泰科、貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品係統世界公司。八個部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營業務。1991年銷售額近 200億美元，其中軟飲料69.152億，快餐55.658億，餐館71.269億，餐館業務首次在銷售額上超過軟飲料。這些餐館係統在百事的領導下在美國和國際市場高速增長，尤其在國際市場上年銷售額增長率持續多年超過12%。
此外，百事的多元化戰略還包括：1968年巨資購入了北美長途搬運公司， 1970年購入了威爾遜運動用品公司，1972年購入亨利酒業公司。90年代初百事的產品與服務五花八門，涉及飲料、食品、運動用品、貨物運輸和建築工程等。
百事通過發展快餐業務提高了百事飲料的零售市場控製力，並且使整個公司收入大幅提高。如1993年可口可樂汽水銷售量以4∶1壓倒百事可樂，但後者總收入卻高出前者7.5%。協同效應被百事關注，但百事也非常注重避免協同的負效應，為保持各部門的積極性和靈活性，各業務主管基本都是直接向百事首席執行官韋尼?科勒威報告工作，各業務部門保持高度的自治權，總部僅僅對各業務部門的高層人事任免、戰略規劃、資本支出進行管理。在百事公司的餐館與連鎖店之間，隻有特別少的活動是共享的，所以很大程度上各餐館是作為獨立的業務單位來開展業務活動的。即使是聯合行動也一般由部門發起，而不是公司總部，部門總裁擁有決定是否參加任何聯合活動的特權。為了防止高度自治的多元化帶來各業務部門出現部門本位主義，百事賦予全體員工百事公司的股票期權，培養各部門形成對“百事可樂的認同感”，並沿著已經分散化的組織進一步下放權力。
為取得各業務部門的協同正效應，百事采取了非常有限的活動共享與橫向溝通：
1.共同顧客任務小組：百事存在一些多個業務單位都需要接觸和協調的重要顧客或供應商，如沃爾瑪公司、馬裏奧特公司、ARA公司等，小組成員來自各業務單元和總部，加強百事對外關係個協調性、有效性。
2.百事可樂公司的食品係統：1981年成立了這個供應和分銷部門，利用網絡技術提供24小時在線訂貨登錄能力和庫存采購係統，為飲料、食品和餐館提供部分可共享的供應、儲存、運輸、分銷等服務，為各部門帶來了成本節約，但是以餐館連鎖店為代表的部門堅持關鍵商品的采購控製自治，例如肯德基自己采購全部雞肉。
3.非正式協同：根據績效評估提供的信息，工作調動在百事可樂中高層經理中是司空見慣的事情。由於擁有在百事多種連鎖店工作的經驗，所以一般不需要正式的調查和思想交流。
利弊兼收之後，回歸主業
風雲突變。恩裏科1996年4月出任公司首席執行官，1997年1月23日宣布重組計劃：美國百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開發飲料市場的主體業務，與可口可樂一爭高下。在不到一年時間內，他把包括肯德基、必勝客在內的餐飲業從百事可樂公司分離出去，並收購了TROPICANA果汁公司，還將百事可樂公司的瓶裝公司成功上市。通過快餐業分離，快餐業務組建新的公司，經營管理權下放到新設公司，而百事集團對該公司享有收益權，這樣分離保證了快餐公司在資金上自主而非總部進行資金調配，解決了飲料製造和快餐業爭奪資源的矛盾，而且保留了快餐網絡支持可樂銷售的功能。

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