福田公司運營戰略與信息化規劃谘詢報告(ppt 206頁)

福田公司運營戰略與信息化規劃谘詢報告目錄：
二、 綜述
三、 福田運營模式的初步評估
四、 GE運營管控方式介紹
五、 GE模式的借鑒機會

福田公司運營戰略與信息化規劃谘詢報告內容提要：
SBU的組織方式如同設在大公司裏的單位，是獨特的小型企業，能確保像單獨營業單位那樣，推銷與處理某些產品或產品係列
每一個SBU都要指定一位總經理（通常就是“業務經理”），對產品負有從供研究的實驗室起直到產品工程、市場研究、生產、包裝和營銷工作的指導和推銷的責任
對利潤負有最後責任的SBU總經理在專職或兼職職能部門人員的協助下，將為該產品製定和執行策略性的經營計劃
SBU中所有的職能部門將對該SBU的總經理負責
針對每一個產業在層級和跨度方麵的管理控製體係，我們力爭總結歸納有效的管控辦法，暴露弊端和不足， 我們初步發現，
總部與運營平台之間，優勢在於直接並全麵管理操作汽車產業，同時放手農裝和建設等產業以利於其快速成長
總部與SBU之間, 優勢在於領導層團隊雖然分層管理，仍能緊密協調合作（如虛擬SBＵ仍能夠在總部強勢推動協調下得以迅速發展），但各個產業分部責權和利益不清的狀況，不利於長期有效的績效跟蹤考核，從而真正發揮SBU的積極性
由於有些產業運營平台當中的SBU，同時又對其他產業運營平台的產品生產負責，公司需要建立清晰合理的內部轉移價格體係以便充分體現各個SBU的績效
由於一部分總部的領導既負責產業平台又領導職能部門，產業平台之間成本利潤責任趨於明晰以後，易引發管理上的利益和責權衝突
就福田的職能運營戰略現狀，我們通過內部訪談和數據收集，了解了總部各主要職能的管理控製範圍和層級以及運營模式上存在的問題，初步發現是：
總部的多個職能部門既要負責總部整體規劃和管理，又要直接擔負產業或事業部運作職能，造成在跨度和深度上都無法到位，而且總部每個職能部門負責的事業部範圍各有不同
總部職能部門沒有按計劃控製、生產運營管理、和基礎服務等類別定位分類，來管理總部和各個事業部，從而影響到適當的集權和分權
總體來說，福田具備比較完整的運營結構和各項職能，需要理順的是總部職能的管理層級和跨度如何與每個SBU的相應職能部門的職責權限之間進行平衡和匹配
我們的內部訪談顯示，福田的管理控製係統及各項規章製度都比較完善，問題在於應該如何提高各個部門執行遵守和按章運行的程度

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