教你如何當一名好總裁(doc 59頁)

教你如何當一名好總裁內容簡介：
近日，柳傳誌在清華大學經濟管理學院演講，以下為演講全文。
　　各位同學，我非常高興有機會能夠跟大家溝通。“怎樣當一個好總裁”這個題目確實是博大精深，要我在兩個小時之內將它濃縮的表達出來，無論是就我的實踐經驗，還是就我的理論功底來說都遠遠不夠。但是我希望跟大家有溝通的機會，我主講的時間和大家提問我來回答的時間比例最好是三七開，或者是四六開，總之，我希望留更多的時間和大家交換意見。　　

　　在開始講以前，我想作四點說明。第一、對“總裁”的定義。我這裏講的“總裁”是企業管理層的第一把手；第二、總裁要把管理企業當成事業來做，而不是打工的，他應該在自己的企業裏有股份。一些人認為，當一個好總裁，就是怎麼能夠多拿錢，而少做事，這個角度與我所講的就有很大不同了；第三、我盡量講在是中國這個具體的大環境下發生的事情，而盡量少談書本上的東西。因為國際管理學的一些經典理論，講到最後都有一個條件，那就是強調是在什麼具體環境下產生的，而在其他環境則不能照搬；第四、今天主要從宏觀角度上來談思路，談框架，如果談到微觀的東西，也隻是為了說明宏觀。因為“怎樣做個好總裁”這一題目本來可以寫成一本極厚的書，要濃縮的、畫龍點睛的談出來極不容易，所以今天我隻能努力去做。　　

　　因為談的時候主要還是結合我自己的一些經驗教訓，和聯想的一些實踐經驗作為基礎，所以我還是簡單介紹一下聯想的情況。　　

　　聯想集團發展分為三個階段，88年以前，我們稱為開創階段，聯想走的是貿工技的道路，這個開創階段主要是積累資金、了解市場，同時開發了我們首期的產品聯想漢卡。為什麼以88年作為一個階段呢，因為88年的時候，我們打到了海外，在香港建立了我們的第一個聯想香港公司。為什麼要到海外去呢？因為在88年以前，我們先是積累資金，給人做代理，做到一定程度，對銷售渠道和市場熟悉了以後，我們就想製作自己品牌的計算機。但是當時中國還處於計劃經濟時代，有關部門覺得國內已經有上百條的PC生產線了，不會再輕易將生產批文批給一個計劃外企業，所以我們當時無論如何也拿不到PC生產批文。在這種情況下，就逼著我們鋌而走險，到香港去建立一家公司，從貿易做起，做大了以後，再建立自己的生產能力，然後再打回國內市場，所以88年是我們的一個關口。　　

　　88年到94年我們走的路是外向型產業化，兩步並作一步走。88年以前，我們果然在香港通過貿易積累了不少資金，然後就創辦了自己的工廠並生產了我們自己的產品：計算機主板，但當時我們還沒有做整機。90年前後，國家的有關部門領導出國訪問的時候，知道了我們的情況，就給了我們在國內生產PC的批文。這樣我們從90年以後又打回了國內市場，這樣就形成了今天聯想自己的品牌機，這個階段是88年到94年。為什麼以94年為結點呢？94年是香港聯想上市，這標誌著聯想發展到了一定的規模，這是我們公司發展的第二階段。　　

　　第三階段，就是從94年到今天，我們認為自身達到了一個高速發展的階段。　　

　　接下來，我介紹一下聯想的公司結構的演變過程。大家看到的圖上是84年11月時，我和10個同誌，我們11個人在這間平房裏邊創辦的聯想集團前身，叫中國科學院計算所新技術發展公司，這間公司是我們最早的母體。我們再看下一邊一張，這張就是88年4月的計算所新技術發展公司，就是科學院投資20萬的一間公司。後來，我又帶了30萬塊錢，在香港和另外兩家公司創辦了香港聯想，這兩家計算所新技術發展公司和香港聯想是一個什麼關係呢？是一個股份關係，業務都是分開的，香港聯想有香港聯想的業務，北京聯想，就是計算所新技術發展公司有他自己的業務，業務是分開的。　　

　　再往下一張，到了97年的時候情況發生了變化。香港聯想在上市以後的95年，摔了個大跟頭，有了大的挫折，一下就虧損了1.9個，當時是我們的香港同事在負責這方麵的工作。這個虧損發生後，為了以後的業務發展，我們將北京聯想的業務賣給了香港聯想。現在北京聯想幾乎沒有業務了，業務全賣給香港聯想了，但是香港聯想拿什麼買呢？拿股份來買，這樣北京聯想占香港聯想的股份就達到了70%多。由於香港的合作夥伴在戰略策略兩方麵有些弱點，就請他們隻當股東，再沒有經營管理的權力。這樣，聯想集團控股公司也就是科學院投資的20萬塊錢的公司，下轄我們的有限公司，占有限公司73%的股份，此外香港的公眾就是基金等等這些持有者占了大約27%的股份。現在的業務就全在這間有限公司裏邊，我自己就是聯想集團上市公司的董事局主席和總裁，是上邊那間控股公司的董事局副主席和總裁，控股公司的主席是誰呢？董事長是國家的代表，是科學院的代表，是當年投資20萬給我們的計算所的老所長，我自己主要負責下邊的經營項目。　　

　　那麼注資以後現在是什麼情況呢？這裏也要順便把股份的情況講一下，94年香港聯想上市的時候，整個公司一共是7.6億股左右，每股上市的時候股價是1.33元，整個公司的市值大概是10個億，這是上市的情況。我們在97年將北京聯想的業務往香港整合後，香港聯想的整個股數也增加了，股價也上漲了。在97年京港整合的時候，總股票數是16多億股，當時的市值是39個億。現在是什麼情況呢？由於我們這兩年不斷的發展，業務做的越來越好，我們就將原來占70%多的股份賣出一些給基金及國外的投資人，這時候我們所占的，也就是聯想集團控股公司這間國有企業所占的股份，約為57%，海外公眾股就占到了43%。這時候我們上市公司的總股數是74億股，股價也大大升高了，整個市值高達500億。由於我們的業務發展良好，業績也越來越好，股價也隨之增加，股數也增多了。也就是說，當初94年上市的時候，公司的市值是10個億，現在大約是500億左右，這意味著我們的市值增加了50倍。　　

　　下麵我介紹一下公司的營業狀況。85年的時候，我們的營業額是300萬，到了99年，我們做到了203億的營業額。今年的預定目標是做到270億的營業額。那麼利潤的情況呢？因為我們是一家上市公司，利潤都是要公布的，公布的情況是，97年時，利潤是2.05個億；到了98年增加了35%，達到2.75個億；99年我們增加了75%，增到4.8個億；到了今年上半年發展的更快，我們的利潤了增加了135%，上半年的利潤就增到4.08億。營業額上半年的情況是130億，比去年同期增加了75%，而利潤增加了135%，也就是說，利潤增長的比例大大超過了營業額增長的比例。公司的經營範圍是這樣的：聯想電腦的業務，就是品牌PC占了51.5%，分銷代理業務占了33%，係統集成業務占了7.5%，主機板業務占了5.5%，其他占了3%。公司人員的總數是一萬一千人左右，其中研發人員和技術人員占了32%，生產人員占了23%，銷售人員27%，管理和後勤支持大概占了18%。公司全體人員的平均年齡，除去工人以外大概在28歲左右，管理層，包括高級管理層在內，平均年齡在34歲。　　

　　從聯想品牌的PC來看，到90年的時候是2000台，到94年我說的關鍵一年是4萬台，每年幾乎都要增長100%，去年是147萬台，今年我們報上來是240萬台。在國內占的市場份額是，第一季度的時候占到中國市場份額的26.3%，第三季度就是IDC的報告已經出來了，大概占到30%。特別可喜的是，從圖中我們可以看到，像方正、長城、實達、海信等等這些都是我們國產品牌的PC，在國內市場的前10名中占了一個主力位置。　　

　　再下邊一張是聯想PC在亞太區的市場份額。在亞太區，聯想也排名為第一位，占了9%的市場份額，第二名是IBM，然後是三星，是康柏、HP等。　　

　　在這裏我講一個題外話，其實中國的信息產業，尤其在PC這個領域，我們認為在92年的時候就加入了WTO了。為什麼這麼說呢？因為在92年以前，中國對國外進口的微機整機采取了高關稅的方式，大概關稅高到200%多，同時還要有進口批文，這樣一來，國外的PC就很難進來，於是中國廠家的機器在市場占有率排名上全在最前邊，像當時的長城是領跑者，還有像浪潮，東海，聯想等等這些廠家，但是在90年、91年的時候，這些廠家的營業總和全年也就是10萬台機器。而且質量不好，質量不好的原因是，當時國家考核企業的方式，比如像長城，因為是一個電子部的企業，考核它還不僅有營業額、利潤、生產數量等，還有一個考核指標就是國產化率，就是說這裏邊有多少部件是國產的。那麼長城的領導就很為難，就一定要用國產的硬盤，或者顯示器等等，那麼質量肯定是不過關的，這就嚴重影響了各行各業的信息化建設進度。後來，信息產業領域打開了國門，也就是國家有關部門將批文去掉，把高關稅大大的降低下來，降成了大概整機稅20%幾，零部件在9%左右。這下外國企業的機器就大量湧入了中國，像IBM，當年還有AST，康柏等等這些廠子就全進來了，一下子就推動了中國的信息產業的發展。現在國內一年大概有600多萬台的銷售量，和當年10萬台相比，增加了約60倍。　　

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