管理學拓展訓練案例分析部分(doc 34頁)

管理學拓展訓練案例分析部分內容提要：
康潔利公司在米勒先生走後，中方合資廠家選派了一位懂經營管理，富有開拓精神的年輕副廠長劉思才任總經理，並隨之組成了平均年齡隻有33歲的領導班子。新班子迅速製定了新的規章製度，調整了機構，調動了全體員工的積極性。在銷售方麵，基於這樣一個現實，自己的產品雖好但尚未被人認識，因而采取了多種促銷手段，並確定在1994年零利潤的狀態下，主動向消費者讓利銷售，使企業走上了良性循環。1994年5月，康潔利首先贏利3萬元，宣告扭虧為盈。
東、西方文化的不同是造成困難的主要原因，管理方法的不同造成了企業經營的困難。許多比較管理學者依據大量事實說明，管理是有文化界限的。企業活動可以分為管理和非管理兩大類，這兩者都在某種程度上影響企業效果。正象管理活動要受管理科學影響一樣，非管理活動了也要受到與它相關的企業職能科學或知識的影響。並且這兩類活動都同時受到外界環境以及可用的人力和物力資源的影響。
美國從70年代末起，工業經濟開始衰退，美元彙率下跌，從1973年中東國家發起石油禁運以來，油價的上漲給航空工業帶來沉重的打擊，加以1982年美國成立“專業空運管理組織”（PATCO）後，出現了強硬的罷工勢力。而裏根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切便整個航空工業出現了困難重重的不利局麵，正如民航局主席麥克欽所說：“即便想象力再豐富，誰也不會想到這麼多的不利因素會同時出現。”因此，當時有不少航空公司，如布蘭利夫航空公司、大陸航空公司等都曾提出破產申請。
但是好景不長，1984年合並邊疆航空公司後9個月，捷運公司就虧損了7千萬美元。為了適應規模擴大的局麵，並扭轉虧損的形勢，伯爾帶頭改變了由他自己倡導的家庭式管理風格，逐漸向其他大公司的傳統官僚製管理風格看齊，他不僅不願多傾聽員工的意見，而且甚至對提意見的人施加壓力，直至解雇。連向伯爾建議實行終生雇用製的執行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不滿公司的新規定（不論工作多忙均須從上午6時到下午9時配合值班製）而主動辭職，創辦了“總統航空公司”，並沿用原來捷運的管理風格。
..............................