某運輸集團總部管理狀況診斷及改進建議(doc 43頁)

某運輸集團總部管理狀況診斷及改進建議目錄：
第一節、中遠集團組織管理狀況診斷………………1
（一）中遠集團的總體優勢………………1
1．較為明確的主業戰略思想………………2
2．較為有力的資源調配手段………………2
3．規模和品牌的優勢………………2
4．有一定的人才優勢………………3
5．與中央和地方政府的關係和社會基礎較好………………3
6．集團上下改革、創新、求實意識較強………………3
（二）集團現行組織管理模式的主要問題………………3
1．總部功能定位不清、未能充分發揮戰略導向作用：………………4
2．管理缺乏重心，行政性幹預多………………6
3．對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責任分割。………………6
4．考核方式單一、指標衝突………………7
5．18新利真人网 管理係統亟需改進，以強化對員工的全方位激勵………………9
6．副總裁主要負責總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權責不等………………10
7．企業文化和經營觀念模糊，集團凝聚力下降………………10
第二節、改進中遠集團組織管理模式的指導原則………………13
（一）適應現代化大企業集團管理控製的需要………………13
1．現代化大企業集團管理模式設計的一般原則………………13
2．可供借鑒的國內外大型企業集團典型管理模式………………14
3．跨國經營的國際大企業通常采用的三種組織結構形式………………17
（二）適應航運主業競爭戰略和多元化發展的需要………………20
1．世界航運市場上的競爭態勢第一節、中遠集團組織管理狀況診斷………………1
（一）中遠集團的總體優勢………………1
1．較為明確的主業戰略思想………………2
2．較為有力的資源調配手段………………2
3．規模和品牌的優勢………………2
4．有一定的人才優勢………………3
5．與中央和地方政府的關係和社會基礎較好………………3
6．集團上下改革、創新、求實意識較強………………3
（二）集團現行組織管理模式的主要問題………………3
1．總部功能定位不清、未能充分發揮戰略導向作用：………………4
2．管理缺乏重心，行政性幹預多………………6
3．對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責任分割。………………6
4．考核方式單一、指標衝突………………7
5．18新利真人网 管理係統亟需改進，以強化對員工的全方位激勵………………9
6．副總裁主要負責總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權責不等………………10
7．企業文化和經營觀念模糊，集團凝聚力下降………………10
第二節、改進中遠集團組織管理模式的指導原則………………13
（一）適應現代化大企業集團管理控製的需要………………13
1．現代化大企業集團管理模式設計的一般原則………………13
2．可供借鑒的國內外大型企業集團典型管理模式………………14
3．跨國經營的國際大企業通常采用的三種組織結構形式………………17
（二）適應航運主業競爭戰略和多元化發展的需要………………20
1．世界航運市場上的競爭態勢………………20
2．中遠在本土競爭中麵臨的挑戰………………21
3．中遠集團以中集為主推行“營銷一體化”麵臨的問題………………21
4．中遠集團管理模式調整的方向………………22
（三）適應中遠集團轉製和建立多元投資體製的需要………………22
（四）中遠集團管理模式和總部功能調整的設想………………23
1．總部結構調整的原則………………23
2．總部機構重組後主要增值服務手段………………24
3．中遠集團組織結構設計構思………………24
4．循序漸進推進集團公司全麵改製………………25
第三節 中遠集團管理模式和總部功能調整的具體建議………………27
（一）六項調整………………27
1．總部功能調整………………27
2．強化財務部門的全麵計劃、預算和監控職能………………30
3．建立新的考核體係………………30
4．加強集團文化和品牌的管理功能………………31
5．強化副總裁的業績責任，設立戰略發展委員會………………32
6．成立專業化機構從事集團內資源重組及資產托管、經營業務………………33
（二）四大關鍵流程………………35
1．戰略規劃設計的流程………………35
2．預算控製的流程………………36
3．審計流程………………38
4．高級人才考核與選拔流程………………38
（三）突出資本運作一個核心………………39
2．中遠在本土競爭中麵臨的挑戰………………21
3．中遠集團以中集為主推行“營銷一體化”麵臨的問題………………21
4．中遠集團管理模式調整的方向………………22
（三）適應中遠集團轉製和建立多元投資體製的需要………………22
（四）中遠集團管理模式和總部功能調整的設想………………23
1．總部結構調整的原則………………23
2．總部機構重組後主要增值服務手段………………24
3．中遠集團組織結構設計構思………………24
4．循序漸進推進集團公司全麵改製………………25
第三節 中遠集團管理模式和總部功能調整的具體建議………………27
（一）六項調整………………27
1．總部功能調整………………27
2．強化財務部門的全麵計劃、預算和監控職能………………30
3．建立新的考核體係………………30
4．加強集團文化和品牌的管理功能………………31
5．強化副總裁的業績責任，設立戰略發展委員會………………32
6．成立專業化機構從事集團內資源重組及資產托管、經營業務………………33
（二）四大關鍵流程………………35
1．戰略規劃設計的流程………………35
2．預算控製的流程………………36
3．審計流程………………38
4．高級人才考核與選拔流程………………38
（三）突出資本運作一個核心………………39

某運輸集團總部管理狀況診斷及改進建議內容提要：
項目組在項目進行期間進行了大量的訪談和調研，前後在總部和主要二級單位訪談了上百人次，發放了幾百份問卷，獲得大量第一手材料。從訪談中可以清楚地感覺到中遠集團的總體優勢表現在以下幾方麵：
1．較為明確的主業戰略思想
中遠集團高層在主業（航運業和緊密相關業）戰略思想方麵有較為明確的思路：通過組織和業務流程創新和信息係統的應用來實施營銷一體化，建立以客戶滿意為中心的品牌服務體係、基礎管理係統和相應企業文化，完成從生產（運力）導向轉為營銷（客戶）導向的戰略飛躍。（見魏家福總裁1999年7月12日發表在“中國遠洋”的文章）
2．較為有力的資源調配手段
由於集團形成曆史基礎較好，集團總部對重要人事安排、重要投資項目決策和資金等經營資源的調配有有效的手段和充分的權限。
3．規模和品牌的優勢
長期的海內外經營，使中遠COSCO成為中國企業中在海外網點和代理關係最多的企業，COSCO和Bank of China（中國銀行），Tsingtao（青島啤酒）並列成為中國的三大國際知名品牌。經營規模、企業信譽和品牌優勢是中遠集團重要的核心資源。
4．有一定的人才優勢
總部幹部年輕，知識結構可塑性強；二級公司管理層經驗豐富 ；三級公司管理者中有不少優秀人才。但值得注意的是，集團的總體人才優勢正在迅速弱化。
5．與中央和地方政府的關係和社會基礎較好
中遠集團是國務院重點聯係企業和國家確定的56家大型試點企業集團之一，其所屬的遠洋船隊是中國遠洋運輸業的主力。中遠集團的改革與發展受到中央政府的高度重視，中遠集團及其下屬企業有良好的信譽，與各金融機構及有關地方政府有良好的關係。
6．集團上下改革、創新、求實意識較強
中遠集團的前身中國遠洋航運總公司是中國最早直接參與國際市場競爭的企業之一，具有優良的傳統和較強的適應市場環境的能力。集團上下具有較強的改革、創新、求實意識。

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