戰略中心型組織管理(doc 54頁)

戰略中心型組織管理目錄：
第1章 創建戰略中心型組織
第2章 美孚公司是如何轉變成一個戰略型組織的
第3章 建立戰略圖
第4章 在私營公司構建戰略圖
第5章 非盈利組織、政府組織和衛生組織中的平衡記分卡
第6章 建立經營單位協同效應
第7章 通過共享服務建立協同效應
第8章 建立戰略認知感
第9章 設定個人和團隊目標
第10章 平衡薪金支票
第11章 計劃和預算
第12章 反饋和學習
第13章 領導層和激勵
第14章 避免易犯的錯誤

戰略中心型組織管理內容提要：
平衡記分卡被稱為革命性的績效管理工具。在這裏，其創立者為人們介紹了一種新方法，它使戰略成為連續的流程，不僅被高層管理者擁有，而且被組織中每一個人所掌握。本書中，卡普蘭和諾頓分享了實施平衡記分卡的200多家企業長達10年經驗，並從中抽取了20多個案例——包括美孚石油公司、CIGNA財產人壽保險公司、AT&T加拿大公司——進行專門研究。卡普蘭和諾頓解釋了平衡記分卡的使用者如何將該工具的應用提高到另一個水準。這些組織已經運用平衡記分卡開創了一個全新的績效管理框架——將戰略置於關鍵管理流程和係統的中心位置。
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戰略中心型組織的原則：
當成功的經理們討論如何取得突破性的戰果時，他們再三提及兩個詞：密切合作和協同作戰。協同如何產生突破性的業績？想象一下一個亮堂的房間裏上千瓦白熾燈所發出的漫射的光線，和我們所使用的以電池為能源的激光指示棒產生的耀眼光柱相比較，哪個更亮？盡管指示棒的資源有限(兩節1.5伏特電池)，但它發射的電子光波同相、連貫，從而產生了
……

決策者們使用平衡記分卡幫助組織進行有關新戰略的溝通和教育。一些觀察家對於將戰略傳達到整個企業持懷疑態度，他們害怕有價值的信息會泄露給競爭對手。麵對這一懷疑，美孚的布瑞恩?貝克的回答是：“了解我們的戰略對他們沒有什麼好處，除非他們能實施戰略。另一方麵，隻有我們自己的人了解戰略，我們才有機會實施我們的戰略，這是一個我們必須抓住的機會。”

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