企業管理策略聯盟組合(doc 6頁)

企業管理策略聯盟組合內容提要：
隨著企業逐漸由發號施令、涇渭分明的架構演進為較為鬆散的組織，企業聯盟也成為眾多營運模式中主要的一環。如今多數企業擁有至少30個以上的聯盟企業，超過100個以上的也不在少數。在此附帶說明：為配合本文之目的，文中所稱「聯盟」（alliances）泛指擁有共同目標、共同風險和/或報酬以及相當程度的協調與整合的協同關係，主要著眼於共同決策，和講究完全掌控、充分整合的企業購並有所不同。
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挑戰當前：
為正確評量聯盟關係的績效，企業必須先從認清眼前的障礙著手。由於每個合作夥伴有自己的回報流程和製度，第一個要跨越的門坎，就是對績效評量的方式取得共識。由於各個合作夥伴或許有不同的目標（例如獲得特定技術或客戶的管道），因此評量的內容要取得共識恐較為困難。此外，聯盟基本上就是協同合作，經理人必須經常關照聯盟關係的健康狀態，而這又是個常遭忽略的「軟性」議題。
其次，聯盟企業的作業往往和母體企業的作業緊密交織，其複雜性提高了追蹤效益和成本的難度。多數聯盟企業和母體企業的關係是有進有出的—聯盟企業自母體企業獲得原物料、客戶資料、行政服務等，母體企業則獲得聯盟企業的產出，如此一來，便產生了複雜的移轉訂價（transfer-pricing）問題。法國空中巴士工業集團（Airbus Industrie）在進行某年浩大的改造工程前，集團旗下有四家企業負責製造飛機，並「出售」給當時負責組裝和銷售的合資企業。設定正確的移轉價格之所以會是一大挑戰，原因在於合作夥伴對於分享詳細的成本數據通常十分敏感。
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評量績效：
麵對上述挑戰，企業須自三個層麵評估聯盟關係的績效，每一層麵係以問題的不同麵向為焦點，藉此敦促管理階層做出明確的響應。在第一個層麵，企業應對每個聯盟企業進行績效評估，以判斷母體企業是否有必要進行幹預。這項評估可為下一層麵—定期評估績效型態奠下基礎，有助於調整未來企業應追求的交易類型，有時則可協助企業決定應投資哪些建立聯盟關係所需的技能。待企業對於聯盟組合的績效有了更深入的了解，即可著手進行由上而下的整體策略檢討，以確保不僅聯盟組合的建構處於最佳狀態，能對績效做出最充分的貢獻，同時各個新商機的優先發展順序也更明確。

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