全球競爭與成本領先培訓(doc 15頁)

全球競爭與成本領先培訓目錄：
第一章 飛速發展的中集集團 (00:17~02:16)……7
第二章 中集集團概況 (02:17~11：04)……7
第三章 起伏跌蕩的集裝箱行業（11：05~14：30）……7
第四章 全球戰略之開拓國際市場 (14：31~33：39)…8
第五章 中集全球競爭戰略之兼並收購與行業整合（33：40~48：22）……8
第六章 中集全球競爭戰略之國際化經營（48：23~01:07:00）……9
第七章 中集集團新征程(01:07:00~01:08:00)……9

全球競爭與成本領先培訓內容提要：
企業在回應和影響產業結構的同時，還必須在產業中選擇適當的位置。以巧克力產業為例，美國公司如好心思（Hershey）、馬爾斯（M&M/Mars），都是著重在少數幾類產品，大量生產和大宗營銷，並以形式一致的巧克力棒為主力產品。而瑞士企業像瑞士蓮(Lindt)、史賓禮（Sprungli）、托傑(Tobler/Jacobs)則通過有限且專業的營銷渠道，銷售高價位的高級產品。瑞士的巧克力企業出產數百種不同產品，采用最高級的原料，講究慢工出細活的製造過程。這個例子顯示，企業定位不僅關係到產品本身或所訴求的顧客群，還涉及所有的競爭層麵。
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企業最容易犯的嚴重戰略錯誤是“夾在中間”，或妄想一網打盡所有戰略。這種情況會導致企業一事無成，因為不同的戰略之間會相互衝突。造船業中就有這樣的例子。西班牙和英國的造船業正在逐漸衰退，原因是它們的成本比韓國企業高，但又不像日本企業的產品能獨樹一幟，甚至不能在某一段產業層級中明確地定位(像芬蘭專門發展破冰船)，所以無法形成自己的競爭優勢。這兩個國家的造船業缺乏競爭戰略，使廠商必須依賴政府訂單存活
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生產成本的優勢通常不如產品差異有價值。因為任何新而低廉的資源，或更簡單的生產方式一旦問世，都會使原來以成本優勢領先的企業地位盡失。例如：低廉的工資可能有礙企業追求更高的效率。這與以產品差異為重的競爭所產生的優勢完全不同。此外，新的產品設計方式，或其他形式的產品差異也會淘汰成本上的優勢

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