某區教育中心變革的力量(pdf 55頁)

第一章、 多重作用
第二章、 深厚非正規網絡
第三章、 遺傳和童年
第四章、 事業經曆
第五章、 企業文化
第六章、 相關研究情況

在談到領導這個話題時，我們通常會想到的是一個領導者。兩者之間有著直接的邏輯聯係，即一個大多數人相信的個人顯示出了領導才能。在這個隨意的模式中，領導結構，即所涉及到的角色和角色的相互關係極為簡單，隻有兩個角色：領導者和擁護者。這兩者在整個領導過程中的相互關係幾乎都是等級關係，領導者設定一個方向，聯盟擁護者為這個方向努力，並激勵起他們的熱情投入積極的行動。
以這種概念化方式理解領導結構是很普遍的現象，因為它似乎可用於對諸多情況加以簡單有力的解釋。如第二章中亞當森的案例，看起來顯然符合此種模式。TRS 和SAS 公司的例子，李·拉卡克（Lee Lacaocca）扭轉克萊斯勒公司局勢的案例，以及無數不那麼有名的故事也似乎同屬此種模式。但表麵現象很具欺騙性。探究表麵之下，不難發現這一簡單模式不能解釋大範圍的領導情況。後者涉及到兩個以上或遠遠更多的角色①，領導人物和擁護者之間的領導結構更為複雜。
更深層次地探究，就會明白這一基本模式甚至不能解釋相對較小範圍內的種種現象。例如，它不適用於亞當森故事的方方麵麵。如適用的話，亞當森1986 年1 月到1987 年6 月離開丹迪期間，他所創建的領導製度就應當消失，但事實並非如此。可能領導製度的力度有所減弱，具體形勢有所改變，然而並未消失。
要理解複雜企業中的領導行為，必須了解其展現自身的方式，這種方式在結構上頗為複雜。理解了這一點，能在行動上給予那些希望加強公司領導力度的人很大的啟示。
ARCO 公司在80 年代因其所謂的“整頓方案”一舉成功，是不符合“一個領導者與眾多擁護者”模式的絕好例子②。ARCO，這個以洛杉礬為基地的能源公司，由頗具傳奇色彩的石油企業家羅伯特·O·安迪森（Robert O. An-derson）創建。“整頓方案”指1982年到1986 年間采取的一係列措施，從而極為顯著地改變了公司的經濟和財務結構。商業周刊與觀察家們的看法一致，稱此方案為“近年來最大膽的此類舉措之一，並取得了巨大成功”③。
最明顯的一攬子整頓措施在1985 年4 月29 日出台。那天，ARCO 管理者們向世界宣布，他們要出售幾乎全部安納康達銅業公司（Anaconda Copper）以及密西西比河以東的所有煉油和銷售資產，此舉需要注銷15 億美元，但可擺脫長期以來效益欠佳的經營狀況。他們還決心在保留下來的業務經營中展開重大的減少成本運動，購回價值40 億美元的本公司股票。

..............................