某公司運營管理現狀調研診斷報告(PPT 277頁)

第一步是分析潛在業務的市場機會
第二步是分析企業自身的特點和能力，其中也包括無形資產和能力
第三步是將無形資產轉化為有形機遇
第四步是在對市場吸引力和企業無形資產競爭力評估的基礎上決定各業務投資順序
最後通過多種方式（自身發展和外部並購、合資、聯盟）實現業務快速的階梯式增長
集團目前的業務現狀是以煤炭主業為核心的相關多元化業務組合與曆史原因形成的無關多元化業務組合並存的局麵
從集團目前的業務狀況來看，缺乏合理的三層麵業務組合以保障未來的發展
作為以煤基產業鏈相關多元化為業務發展主線的大型集團公司，集團應當首先明確自己的行業選擇範圍和標準
並結合集團目前業務組合的戰略協同性來決定行業/項目的取舍
為了實現對未來第三層麵種子業務的規劃和投資，建議集團首先對現有投資項目進行分類處理,重新優化定位
與煤炭及深加工主業相關類投資項目建議分類到主業業務單元，由主業業務單元根據各自業務發展的戰略需要決定取舍
財務性投資項目主要由分紅收益型項目和股權增值型項目組成，目的是為第二層麵新興業務的培育發展提供資金支持
對需要清退的資產應盡快進行處理以減少損失，所獲得資金將用來支持新興業務的培育與發展
觀察類項目包括財務型觀察項目和戰略型觀察項目兩類
通過對現有項目的分類處理，未來集團的多元化業務組合將主要包括新興業務、財務型項目和觀察類項目
最終形成由核心業務、新興業務和種子業務構成的健康業務組合，推動集團業務持續發展
同時，為了保證未來戰略的順利實施，集團應當在原有的能力基礎上發展新的核心能力
不斷充實能力平台支撐企業的戰略目標，實現集團未來的跨越式成長
集團目前在母子公司管理、總部組織結構和流程方麵所存在的問題，已經成為未來進一步發展壯大的主要障礙
法人治理結構定義
治理結構職責的界定
國內科學規範的公司法人治理結構
法人治理結構的基本特征是縱向授權、責權明確、分權製衡、激勵與約束機製並存
法人治理結構是公司製的核心
法人治理結構的核心問題：董事會如何定位及如何對經理層進行有效激勵和約束
煤炭行業國有獨資企業的性質和社會公益屬性決定了淮北礦業集團法人治理問題的複雜性
淮北礦業集團法人治理結構目前現存的主要問題
特殊背景下產生的董事會在集團法人治理結構中的定位不清晰
目前集團辦公會的“三方合一”的集體決策機製客觀上影響了董事會的獨立性
董事會是法人治理結構的核心，董事會的有效性取決於其獨立性、民主性、明晰性和專業性
董事會未能有效行使決策職能，容易導致“內部人控製”所產生的道德風險問題
傳統的幹部管理體製無法建立對經理人員的市場化選擇機製
這就客觀上造成了對經理層的授權不足，造成權責不匹配，弱化了經理層的責任心，壓抑了工作的主動性和積極性
集團對經理層的激勵和約束機製不健全，不能有效推動經理層的工作開展
基於集團的管理現狀，建議董事會的定位為控製型，當公司標準化管理和監控體係初步建立後，可以考慮向指標型過渡
合理配置董事會成員，董事會成員的專業結構、知識結構、年齡結構必須考慮集團未來發展的需要
建議適當引入外部的專家型獨立董事，獨立董事領取津貼和交通費，但不參與公司任何管理工作
強化治理機構作用的發揮，使董事會行使投資中心、人事中心、督導中心和重大決策中心的職能
完善董事會的工作機製，加強以監事會為中心的監控體係的建設
建立科學合理的決策機製
理順黨委會與董事會、董事會與經理層之間的關係
協調新三會和老三會的關係，建立以新三會為主體的法人治理結構
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