某集團貿易重組項目概述(PPT 201頁)

終期報告會的目的我們希望實現的目標
為時十周的項目已進入尾聲
我們已經完成了所有工作關鍵信息綜述
第二階段成果和目前進展情況（一）
第二階段成果和目前進展情況（二）
第一階段的工作致力於業務模式和組織結構發展設計
更多的工作和挑戰留待寶鋼去麵對機構重組隻是發展進程的序曲
本項目第二階段的範圍及成果我們對寶鋼的發展目標和發展方向的理解
今日的關鍵議題
綜述（一）遠景與方向
寶鋼需要大力進行優化重組
新貿易業務的遠景目標因此得以確立基於寶鋼方的意見，我們提出如下建議
寶鋼管理層所麵對的兩個重要的發展方向
綜述（二）公司結構
綜述（三）核心戰略與組織結構（KAM）
國內貿易中重點客戶銷量超過半壁江山向這些客戶提供獨特的服務項目，顯得意義重大
綜述（四） 核心戰略與組織結構（剪切服務）
目前剪切加工市場已經供過於求但從長遠觀點來看，市場增長潛力樂觀
綜述（五）核心戰略和組織結構（鐵礦石）
鐵礦石業務具有良好的市場基礎市場巨大，客戶分散
綜述（六）變革的途徑
工作重點應首先放在鐵礦石、KAM和企業法人結構
寶鋼貿易業務的戰略實施步驟需要管理層關注的六大問題
戰略日程的2-3年實施計劃五大關鍵階段目標
管理層在審閱了第一階段的發現後已經確定了在多個領域的發展方向（一）
管理層在審閱了第一階段的發現後已經確定了在多個領域的發展方向（二）
貿易相關資產目前分散在集團內部不同位置(一)資產結構
貿易相關資產目前分散在集團內部不同位置(二)管理結構
組織結構設計取決於一係列設計標準（一）組織結構的設計原則
組織結構設計取決於一係列設計標準（二）
由設計準則可推導出新的組織結構包含五到六個相關組織模塊
相關資產在新貿易公司組織體係中的各自位置
四套常見高層結構設計方案
來自寶鋼管理層的一些具體想法引入新職位-首席運營官（COO）
引入首席運營官的職位所推薦的組織結構
需研究的關鍵性問題
我們已經在一些有整合潛力的領域內達成了可行性共識
如果設立了首席運營官這一職位，最高層麵將有三種基本彙報結構方案
建議最高層組織結構備選方案（一）
建議最高層組織結構備選方案（二）
建議最高層組織結構備選方案（三）
成品剪切業務的推薦組織結構
成品剪切業務組織結構設計的考慮因素 （一）市場因素
成品剪切業務組織結構設計的考慮因素 （二）內部因素
兩個基本的設計方案
對照設計標準，評估備選方案 （一）
對照設計標準，評估備選方案 （二）
共識和建議
對KAM以外的成品貿易組織的建議
重點客戶管理（KAM）的推薦組織結構達成共識綜述
剪切加工業務的推薦組織結構達成共識綜述
礦業的推薦組織結構達成共識綜述
物流體係的推薦組織結構達成共識綜述
集團總部的作用從涵蓋一切的“統治者”變成有所選擇的“激活者”
成功範例“激活型”總部規模小，且僅僅選擇性地幹預
就寶鋼貿易公司總部角色提出的建議貿易公司總部應起到“激活者”的功能
激活型總部所需具備的中央職能與服務
重要職能的角色和責任設計
現有職能部門的重組整合（一）
現有職能部門的重組整合（二）
企業職能的演進舉例：日本一大型綜合商社
受長期投資占淨資產須低於50%的限製，事業部模式更為可行前提假設：寶鋼國貿作為接受投資的法人實體
相關資產在新貿易公司組織體係中的位置假設暫無資本重組
寶鋼國貿長期投資比例已經接近50%的上限假設寶鋼國貿是資產整合的法人殼體
根據寶鋼國貿的控股比例可將資產分為四個不同的優先等級
寶鋼國貿隻對25%的資產沒有實現控股(馬跡山港除外)如果加入馬跡山港，這一比例將升至68%
可能需要整合的資產主要集中在上遊產業
資產結構重組應側重於少數一些關鍵資產上有係統的篩選過程
其餘資產將根據兩項標準決定其優先地位
對各項資產的初步評判（一）基於現有數據 – 有待進一步核實
對各項資產的初步評判（二）基於現有數據 – 有待進一步核實
由此得出資產結構重組優先級基於現有數據 – 有待進一步核實
寶鋼國貿在第1和第2優先級公司中都占51%以上股份的目標應該能夠實現基於現有數據 – 有待進一步核實
法律細節問題
寶鋼貿易業務的總體布局
新的貿易遠景目標轉化成為有形的關鍵績效指標（一）
新的貿易遠景目標轉化成為有形的關鍵績效動因（二）
原材料貿易
總體戰略方向第一階段研究成果總結
相應的業務模式業務模式的表述
組織架構的組成部分我們的評估總結
戰略性資產在物流和技術上占優，需要進一步發展客戶群
核心能力和關鍵績效指標
廢鋼貿易
總體戰略方向和業務模式管理層訪談綜述
組織架構的組成部分我們的評估總結
戰略性資產在供應商網絡方麵具有強大優勢, 需要進一步發展實業
設備與備件貿易
戰略性資產具有豐富的項目管理經驗，需要進一步發展客戶
成品貿易
戰略性資產具有堅實的客戶基礎，需要進一步發展客戶關係管理體係
成品剪切加工
總體戰略方向第一階段研究成果總結和管理層訪談綜述
戰略性資產需要進一步發展客戶和多元化的鋼源
新業務
戰略性資產需要進一步發展研發優勢
本章節注意事項
在現有貿易業務組合中，原材料、成品貿易以及國際業務占據重要地位（一）
在現有貿易業務組合中，原材料、成品貿易以及國際業務占據重要地位（二）
貿易業務財務綜述（一）各業務收入
貿易業務財務綜述（二）各業務成本
貿易業務財務綜述（三）各業務利潤(1)
貿易業務財務綜述（四）各業務實收資本
我們對重點建議可能為寶鋼在財務上帶來的影響進行了估算
依據財務模型估算，重點建議能夠為寶鋼帶來4.6億元的利潤增長初步估算-不可用於財務規劃
對重點客戶管理體係所帶來影響的預測是基於與THYSSEN-KRUPP的比照而作出的成品業務模型
THYSSEN-KRUPP的4K是一個雄心勃勃的計劃一個全方位推進重點客戶管理體係的項目
重點客戶管理的模型假設細節基於：4K項目 – ThyssenKrupp
在鋼廠方麵也有很大的提高潛力目前的對重點客戶管理影響的估計隻估算了貿易業務
經估算項目建議可能為寶鋼帶來的財務影響初步估算-不可用於財務規劃
初期的利潤貢獻來源於現有剪切中心產能利用率的提高隻有在利用率達到目標的情況下才能進行業務擴張
剪切業務的每一步擴張都需要嚴密深入的商業論證
加工業務擴張模型是基於對寶鋼2005年市場占有率預期而作出的
對鐵礦石項目建議為寶鋼帶來的影響是基於對寶鋼2005年整合的市場容量的預測
鐵礦石模型假設細節
新貿易公司約有2500名員工
從現有數據看來各業務中以國際業務和原材料業務勞動生產率較高
從現有數據看來，各業務中以國際業務和原材料業務勞動生產率較高
我們嚐試了兩種不同的衡量員工效率的方法
現寶鋼貿易業勞動生產率各貿易業務之間以及貿易與寶鋼集團整體進行比較
與國際上的企業進行比照不足以提供有價值的成果由於對可比性進行調整的不同各種結果也不盡相同
建立可進行比較的數據非常困難
為什麼比照結果會有如此大的差異
貿易業務減員對集團來說效果不大基於目前數據 – 需要進一步確證
增加貿易業的效率對集團有更為顯著的影響基於目前數據 – 需要進一步確證
寶鋼貿易未來的業務組合管理要解答的關鍵問題
THYSSEN-KRUPP：多元化業務組合集團業務概覽
製定業務組合必須切實考慮為股東創造價值
以上這些手段可能起到的作用已經被明確ThyssenKrupp股票價值有提升潛力
今天的起點將影響到將來的方向
-工程可以推動利潤增長-工程是電子商務的下一步
資產利用率將提高10-15% ThyssenKrupp與其它全球鋼鐵廠作比照
持續的比照以及係統方法
增加的投資主要集中在能夠創造價值的業務細分市場1999/2000年ThyssenKrupp業務組合一覽圖
尋找各項業務潛在的突破口（一）
尋找各項業務潛在的突破口（二）
推動企業的業務組合的發展其它企業是怎樣起步的
必須在八個領域立即著手實施總體實施綱要綜述（一）
優先工作是鐵礦石、重點客戶管理和企業法人結構總體實施綱要綜述（二）
初步實施計劃（一）實施步驟和關鍵事項
初步實施計劃（二）實施步驟和關鍵事項
初步實施計劃（三）實施步驟和關鍵事項
初步實施計劃（四）實施步驟和關鍵事項
初步實施計劃（五）實施步驟和關鍵事項
初步實施計劃（六）實施步驟和關鍵事項
初步實施計劃（七）實施步驟和關鍵事項
寶鋼貿易業務的戰略實施步驟需要管理層關注的五大問題
實施的責任應移交給新任的部門經理
通過建立實施工作組，實施工作可以取得最大的成功
集中力量解決實施上的急迫需要下一步的三個主攻項目
通過製定詳細實施規劃、組織動員、溝通交流和任命計劃來確保實施工作的質量
通過詳細實施規劃確保實施的質量和責任的明確事先準備越充分，過渡越順利
各部門的參與是成功的重要因素項目組提出的建議將移交到各部門經理處
啟動新型組織（一）領導層的支持與投入
啟動新型組織（二）第二層麵職位的一般任命過程
調整業務組合（一）建議的內容與一般方式
調整業務組合（二）建議的內容與一般方式
向寶鋼建議的下一步工作建議討論議題
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