某招商集團發展戰略谘詢報告(PPT 104頁)

MKXZ是一家全球性的谘詢公司
MKXZ已在大中華地區廣泛開展業務
MKXZ稱，如何與招商局一起工作
我們在項目小組裏做些什麼？
MKXZ項目分三步進行，曆時3月有餘
MKXZ項目涉及四大塊
MKXZ對招商局業務狀況診斷的關鍵論點
要提高財務業績，獲取業務快速增長，招商局必須做到
使用MKXZ的方法，篩選與評估業務組合
MKXZ進行行業劃分及其吸引力分析的基本原則
根據上述評估分析，MKXZ建議將招商局目前業務劃分為三大類
核心業務必須集中於有優勢的細分市場
根據重新組合後各業務的不同定位，MKXZ提出相應的產業政策建議
明確購並方案與對象以重組各戰略業務群——MKXZ沒有提出具體的建議，有待推廣階段進行
MKXZ認為，通過業務重新組合以及產業政策和業績指標的實施，招商局集團將成為具有世界一流競爭能力的多元業務公司
MKXZ結合國內國際大量成功企業的經驗總結出“業績理念*”為各領先企業成功的基礎
MKXZ的調查顯示，招商局在5個基本要素和2個管理杠杆上與卓越水準相比都有很大差距
招商局在5個基本要素上的差距主要表現在 …
招商局在控製協調和激勵兩方麵的問題具體表現在 …
MKXZ認為，組織架構、業績考核/激勵和管理流程是企業管理三個互動而緊密掛鉤的關鍵環節
MKXZ對招商局的組織架構提出如下建議
MKXZ對招商局業績考核/激勵的建議
MKXZ對招商局管理流程的建議
我們向MKXZ學到了什麼？
企業的價值就是其為股東所創造的財富
企業價值的創造來源於生產和資本經營
現金流量是衡量企業價值的標準
……然而，傳統的企業業績衡量方法並不完善
中國企業的一些特點
股東價值優先被認為是美國企業與歐洲、日本企業相區別的一個主要特征
企業經營的目的歸根結底是股東價值的最大化
MKXZ的價值理念——資本市場要求公司轉變對價值創造的傳統觀念
因此，MKXZ認為招商局的大多數業務不能實現高於資本成本的價值回報，因而都不創造價值
MKXZ倡導以價值為基礎的管理(VBM) ——一個公司的價值源於它產生現金流量和基於現金流量的投資回報的能力
價值管理的內容
價值管理的關鍵
價值管理的支柱
價值是進行資源配置的較好尺度
價值管理用於中國公司
運用價值進行資源配置的決策
價值管理的實施步驟
評估價值創造機會的五角形框架
企業當前市值是分析與行動的起點，股東價值最大化是分析的目的和改善的結果
經濟利潤的計算過程
投資資本回報率(ROIC)
加權平均資本成本(WACC)
經濟利潤(EP)
企業價值(折現現金流量)
預測自由現金流量
計算連續價值
根據加權平均資本成本折現
價值管理術語彙總
如何將MKXZ的管理理論與中國企業的具體實踐相結合？
MKXZ安排了四項專題培訓，並沒有為項目小組人員提供專門的培訓
MKXZ的程式看似刻板，卻有其內在的思維邏輯
分析工具之一：BSDZ矩陣
分析工具之一：BSDZ矩陣（續）
分析工具之二：通用電氣矩陣
MKXZ依據通用電氣矩陣，建議將招商局目前業務劃分為三大類
分析工具之四：關鍵成功（KSF）因素分析
關鍵成功因素分析方法在港口行業的運用
分析工具之五：波特的行業結構模型
分析工具之六：結構-行為-業績模型(S-C-P)
使用SCP分析行業的現狀與未來
分析工具之七：波特的價值鏈
分析工具之八：三層麵論
與增長三層麵有關的一些因素
分析工具之十三：大戰略矩陣
分析工具之十七：邏輯樹(問題樹)
邏輯樹的種類
邏輯樹的用途
用價值樹的方式分解各個業務的價值體係
分析工具之十八：七步成詩法
交流溝通工具之一：用幻燈片說故事
交流溝通工具之二：
基於充分的、以事實為基礎的分析
業務創新是MKXZ留待我們需認真考慮並解決的問題
組織架構、業績考核/激勵和管理流程的推廣是今後麵臨的課題
這是一個係統的長期的過程，僅在操作層麵就需很多技能
在項目後期，我們參與了關鍵業績指標的擬訂
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