工程總承包項目費用控製教材(PPT 124頁)

1）對本項目的整體執行能力、盈利水平、項目成員等評價；
2）對項目分包方、供應商合同執行能力和合作情況進行評價。
做為費用控製的依據
重視變更和索賠：
變更：費用變更、工期變更、合同條款變更
索賠：合同內索賠、合同外索賠、道義索賠
通過變更和索賠是獲得成本補償的重要機會。
案例分享：
1、上海環球金融中心SWFC項目
2、非洲SUDAPET建設項目
地上101層，地下3層。高492米。
2004年11月中旬開工，工期42個月，合同額22億。
總包合同存在的主要風險及原因
1工作範圍的鑒別：WBS
2推薦專業分包商的選擇：指定
3推薦供貨商的確定：指定
4稅務風險：稅率
5當地市政管網連接費用的不確定性：與國內不同
6施工設備及施工方法：確認
7總包合同與分包合同的相關性：稅費、幣種、付款及其他條款
項目管理的關鍵就是向管理要效益
管理的關鍵就是風險識別與防範
項目費用計劃
繪製費用累計及控製基準S曲線；
分解費用結構，實施限額設計、限額采購、定額計價施工。
項目費用控製
根據合同進度款收支計劃、裏程碑款收支計劃，項目預算計劃，編製總體費用平衡控製計劃；
設計階段的費用控製
以優化設計實現限額設計，確保工程標準和工程量在規定的範圍內。
采購階段費用的控製
采購單價的控製
編製限額采購單價招標；
對大宗材料及設備按“公平、公正、公開”的原則采取綜合方式；
零星采購按照限額單價執行、相關部門確認。
采購數量的控製
設置材料控製工程師崗位，對設備材料進行從設計、采購、施工等關鍵工序的控製；
利用項目材料管理軟件實現數據的極大共享，提高透明度、提高工作效率，減少重複勞動及工作誤差。
項目材料控製
材料質量的控製
購買前後質量控製
材料數量的控製
購前數量控製
正確編審材料計劃；
嚴格審批補料需求；
合理確定采購數量。
購後數量控製
按WBS從預算、采購、倉儲、調撥方麵平衡材料。
材料進度的控製
材料平衡會；
材料需求計劃；
材料采購計劃。
材料控製的全過程化
從設計到采購、施工、變更的全過程對設備、材料進行控製
EPC主合同
學習、熟悉與掌握合同文本
合同研討與分析
合同重要內容宣貫
合同執行
合同例會（月會、周會）
風險分析，量化處理，製定風險策略與應對措施，風險備用方案選擇
合同索賠管理
設計、采購、施工分包合同管理
合格分承包商的評審
規範招標文件的編製
“公平、公正、公開”，綜合招標
合同評審、審批
專職合同管理員負責分包合同執行檢查和監督
違約索賠管理
風險管理
合同變更管理
對項目變更進行嚴格的控製，對變更影響的測量、進度、費用均事前確認；
編製項目變更工作規定；
對進度影響超過7天、費用影響超過2萬元者視為重大變更；
業主提出的變更等同重大變更；
較大變更需要經設計經理、控製經理、施工經理聯合確認；
重大變更需經項目經理批準。
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