看看“巨頭”們是怎樣用人的？－－用人大師！(doc 59)

《用人大師》力掀狂瀾 6
序言一：開啟管理思想寶庫 8
序言二：“企”無“人”則“止” 9
序言三：仁者用人 10
第一部分 GE用人之道 11
1.1 GE何以長青？ 11
1.1.1 GE何以長青？ 11
1.1.2 GE如何吸引人才 13
1.1.3 GE的用人標準 15
1.1.4 GE的招聘考核 16
1.2 GE招聘渠道 17
1.2.1 最高效的招聘（GE六個西格瑪招聘） 19
1.2.2 GE的培訓體係 20
1.2.3 GE的誠信觀與業績觀培訓 22
1.3 GE如何引導員工勇於變革 22
1.3.1 GE的領導力培訓 24
1.3.2 GE的管理項目培訓 25
1.3.2 GE如何培養經理人 26
1.4 GE如何發展新員工 27
1.4.1 善於挑戰員工的GE 27
1.4.2 GE的接班人計劃 28
1.4.3 重視女性發展 30
1.5 GE的用人“區別化” 32
1.5.1 GE的18新利真人网 評估 33
1.5.3 GE的激勵機製 34
1.5.2 GE對價值觀與業績的取舍 34
1.5.4 GE的激勵手段 35
1.6 GE的上下級關係 36
1.6.1 GE的全球化與本土化 37
1.6.2 王曉軍——是GE價值觀造就了我！ 38
1.7 GE的溝通機製 40
1.7.1 GE的溝通渠道 41
1.7.2 GE的群策群力（Work Out） 42
1.7.3 GE自上而下的溝通 43
1.8 GE切向“官僚主義”的手術刀！ 45
1.8.1 GE鏟除官僚主義的措施 46
1.8.2 六個西格瑪在GE18新利真人网 上的應用 47
1.8.3 18新利真人网 部在GE的角色 48
第二部分 柯達用人之道 50
2.1 仁義之師——柯達的用人之道 50
2.1.1 豈伊白璧賜，將起黃金台——柯達如何吸引人才 53
2.1.2 柯達的招聘渠道 54
2.1.3 仁義之師的品質——柯達的用人標準 55
2.2 屯兵儲將——建立人才儲備 56
2.2.1 柯達如何考核應聘者 56
2.2.2 柯達的員工培訓體係 57
2.2.3 王冬梅-臘梅在柯達“學習型土壤”中盛開 58
2.3 柯達的員工培訓種類 59
2.3.1 柯達的領導力培訓 60
2.3.2 用人不疑，唯才所宜——柯達如何用人 61
2.4 中國人在柯達 61
2.4.1 安瑞，攜手柯達30年！ 63
2.4.2 以價值觀為靈魂的柯達 65
2.5 柯達如何建立員工忠誠 67
2.5.1 案例：李紅霞-在柯達價值觀中成長 68
2.5.2 柯達如何重用女性 70
2.6 柯達如何平衡員工工作與生活 72
2.6.1 案例：葉鶯——從美國優秀外交官到柯達“女帥”！ 73
2.6.2 信賞必罰——柯達的評估與激勵機製 74
2.6.3 廣開言路——柯達的溝通機製 76
第三部分 歐萊雅用人之道 78
3.1 歐萊雅的用人之道 78
3.1.1 歐萊雅如何吸引人才 79
3.2 歐萊雅的招聘渠道 81
3.2.1 歐萊雅的用人標準和考核方法 82
3.3 歐萊雅的員工培訓體係 83
3.3.1 歐萊雅的領導人培訓 84
3.4 歐萊雅“詩人與農民的完美結合” 86
3.4.1 歐萊雅如何用人 87
3.5 歐萊雅總裁與員工 88
3.5.1 夢想之王——歐萊雅CEO歐文中 88
3.5.2 蘭珍珍——在“美的王國”綻放 90
3.6 “三位一體”——歐萊雅的全球化、多元化、本土化 91
3.6.1 全球化與多元化 91
3.6.2 本土化 92
3.7 中國第一位本土總裁 94
3.7.1 陸嘵明，隻做第一！ 94
3.7.2 歐萊雅重視女性發展 95
3.8 歐萊雅的激勵機製 96
3.8.1 歐萊雅的溝通機製 97
第四部分 摩托羅拉用人之道 100
4.1 摩托羅拉的招聘渠道 100
4.1.1 摩托羅拉的招聘流程 100
4.2 爬羅剔抉，刮垢磨光——摩托羅拉的培訓體製 101
4.2.1 考績不失緒——摩托羅拉的人才激勵機製 102
4.3 知人善任——摩托羅拉對人才的合理任用 104
4.3.1 摩托羅拉尊重多元化文化 106
4.4 摩托羅拉用人寬容中見尊重 107
4.4.1 摩托羅拉留人的哲學 108
4.5 從銷售員到CEO 109
4.5.1 摩托羅拉平衡員工工作與生活 110
4.6 摩托羅拉的人才本土化 111
4.6.1 廣直言之路——摩托羅拉的溝通機製 112
第五部分 IBM用人之道 114
5.1 藍色夢想——IBM的用人之道 114
5.1.1 IBM招募“藍色精靈”——IBM的招聘機製 115
5.1.2 IBM的用人標準 116
5.2 IBM如何考核應聘者 117
5.2.1 造就“深藍”——IBM的培訓體係 118
5.2.2 IBM培養“新藍”——新員工培訓 120
5.3 IBM的經理培訓 121
5.3.1 IBM讓員工在“藍色海洋”中成長—在工作中學習與發展 121
5.3.2 IBM培養“國際藍”——IBM員工的國際化技能培訓 122
5.4 IBM造就“深藍”中的“深藍”—IBM如何培養領導人 123
5.4.1 IBM的員工激勵機製 125
5.4.2 藍色溝通——IBM的溝通機製 127
5.5 “博大的藍色”——IBM的多元化原則 130
5.5.1 IBM的藍色“半邊天”——重視女性發展的IBM 131
5.5.2 周偉焜——從“純藍”到“藍色中國領袖” 132
5.6 IBM“藍色旋律”—IBM的“工作與生活的平衡”理念 133
5.6.1 IBM人性化用人 IBM的彈性工作製 135
5.6.2 愛上藍色——IBM靠什麼留人 136
第六部分 西門子用人之道 137
6.1 黃金累千，不如一賢（西門子的用人之道） 137
6.1.1 西門子平衡員工工作與生活 138
6.1.2 西門子的招聘渠道 139
6.2 西門子的用人標準 140
6.2.1 西門子如何建立人才儲備 141
6.2.2 西門子的員工培訓體係 142
6.3 西門子管理學院 143
6.3.1 西門子管理培訓教程（Management Learning Programs） 143
6.3.2 西門子的員工培訓 145
6.4 西門子人才素質模式 147
西門子綜合員工發展計劃 148
6.5 CPD圓桌會議 150
6.5.1 CPD圓桌會議-工資問題 150
6.5.2 西門子CPD圓桌會議-發展措施 151
6.5.3 西門子CPD對話 152
6.6 “邊幹邊學”幫助新人成長——西門子的新員工導入 153
6.6.1 西門子重視授權的領導藝術 155
6.6.2 西門子“企業內部的企業家” 155
6.7 西門子如何留人 156
6.7.1 西門子的多元化與本土化 156
6.7.2 西門子的激勵之道 157
6.7.3 西門子的溝通機製 158
第七部分 花旗銀行用人之道 161
7.1 花旗的招聘機製 161
7.2 花旗的員工培訓體係 163
7.3 花旗如何用人——多元化，多元化，多元化 164
7.4 花旗如何發展員工 165
7.5 花旗在華100年 166
7.6 打造“花旗式”工作環境 167
用人大師10大秘訣 169
用人大師10大忌 173

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