員工激勵手冊(DOC 101頁)

（1）企業內各部門規模小、人員精。部門企業領導對下屬員工的姓名、
（1）傳統管理中認為一般人都是追求經濟利益、金錢萬能的“經濟人”
（1）你喜歡別人怎麼對待你，你就怎樣對待你的下屬。積極地投資於蓬
（1）養成作決策的習慣。也許開始決策時有可能作出錯誤的選擇，但是，
（1）創造一種輕鬆的、非正式的工作環境。這樣可使人們不那麼重視規
（1）在按時計酬的情況下，過度報償的員工會比待遇公平的員工績效更
（1）建立自我管理式的工作集體。實踐證明，建立自主式的工作隊伍能
（1）當心程序泛濫。程序泛濫是當今官僚主義的致命弱點。導致程序泛
（1）愈少用恐懼愈好。雖然恐懼是使下屬服從的有效手段，但是群體成
（1）成果與投入在相當程度上偏離了上述參照係的比率，覺得自己在工
（1）技能多樣性程度（skillvariety）：為完成工作任務而需要員工具
（1）提供工作保障。索尼公司美國分公司副總裁薩達采?瓦達說：“第
（1）既慶祝成功，也慶祝失敗。顯然，最高的獎勵和表揚應該給予那些
（1）有選擇自己所追求的設想的權利。一個人如果沒有充分的時間和資
（1）根據需要隨便招聘和炒職工魷魚。
（1）每一個職員都需要懂得什麼是質量，什麼不是質量。
（1）照明度實驗。研究者在廠裏選出一些繞線圈的工人，分為兩個小組：
（1）物質激勵和精神激勵各有側重，應因時、因事、因人製宜。在兩種
（1）確認與績效有關的行為。員工所做的不同的工作對績效的貢獻或意
（1）科學管理是從對生產事務的係統觀察———工場作業的研究和分析
（1）管理工作的重點在於提高生產率、完成生產任務，而不是考慮人的
（1）管理者不應隻注意工作、完成生產任務，而應把注意的重點放在關
（1）管理者和資深員工的工作態度，應為新進員工的楷模，不僅是有形
（1）管理重點的轉變。“經濟人”的假設隻重視物質刺激因素，重視工
（1）組織內他比（other-inside），與本組織內其他人的工作和報償相
（1）組織內自我比較（self-inside）。在同一組織中把自己現在和過
（1）赫茲伯格的研究方法有問題。他隻考慮各種情境，但沒有考慮人的
（1）運用體力和腦力從事工作，正如遊戲和休息一樣自然；一般人並不
（1）麵臨新的組織環境時。管理心理學認為，組織環境的不同，往往影
（2）不時地向員工寒暄問好，以提高工作效率。當聽取員工簡報或下達
（2）不計後果的隻謀求客觀短期目標。
（2）為了提高效率，必須為工作挑選“頭等工人”，並為工作製定恰當
（2）人在同一時期內會有各種需要和動機。它們會發生相互作用並結合
（2）從依賴到獨立（自主）；
（2）任務的完整性（taskidentity）：工作是否包括一項任務的完整過
（2）保證交流渠道的通暢和順達，建立相互間的信任感。工作士氣最高
（2）充分給每一個員工施展才能、發明創造的機會，鼓勵他們為研製新
（2）減少不必要的競爭。成功的企業領導一旦發現有人在應該團結的時
（2）劃清工作界限。每個人都應該清楚地懂得工作範圍的起止點，避免
（2）在按件計酬的情況下，過度報償的員工會比待遇公平的員工減少產
（2）在限定的時間內盡可能獲得有關這一問題的最佳信息材料。如果指
（2）外來的控製和懲罰的威脅並不是促使人們為實現組織目標而努力的
（2）容忍失敗。創新是極富革命意識的“遊戲”，多數想法不能成為創
（2）對過錯有悔過之意時。人非聖賢，孰能無過？過錯之後，在內、外
（2）對長遠計劃承擔責任，盡職盡責，一經製定便堅持到底。
（2）幫助下屬建立安全感。在社會主義市場經濟條件下，競爭日趨激烈，
（2）有犯錯誤的權利。沒有自己的資金，一個人就要為自己的錯誤向別
（2）注意人們對物質獎勵和精神獎勵的新要求，不斷改變和發展激勵的
（2）測量有關行為。管理者要確定績效的基線水平，也就是要找到行為
（2）測量滿足感的尺度不夠嚴謹。有時，人們可能隻是不滿意工作中的
（2）生產效率主要取決於職工的“士氣”。職工心理需要的滿足是提高
（2）由於工業革命以及工作合理化的結果，許多工作本身原來的意義不
（2）福利實驗。該實驗是第二階段的研究，曆時一年半。梅約選出五名
（2）管理人員職能的變化。從“自我實現的人”的假設出發，管理者的
（2）管理隻是少數人的事，與一般員工無關。員工的任務就是聽從指揮，
（2）管理者不應隻注意計劃、組織和控製等，而應更重視職工間的人際
（2）組織外他比（Other-outside），與其他組織中的人比較。如果另
（2）組織外自我比較（self-outside）。把自己在不同組織中的工作和
（2）聰明的錯誤是為取得進步所付代價的一部分。一個錯誤僅僅意味著
（2）認為自己比別人幹得多，卻和別人得到同樣的報酬甚至比別人得到
（2）說明成就動機的意義。為了測試受訓者的成就動機，專家會顯示一
（2）通過交流、樹立目標和給予獎勵的方式推廣講求質量的工作作風。
（3）不讓自己或者其他人在比較小的風險上浪費時間。取得巨大成就的
（3）從內部提拔人員。提拔內部人員充實到好的工作崗位上無形中會對
（3）從隻有少量動作到能做多種動作（從辦事方法很少到辦事方法很
（3）任務的重要性（tasksignificance）：工作對其他人的生活或工作
（3）使用舊設備直到廢棄，不會加速折舊，認為這樣做最省錢。
（3）即便這一理論有一定效度，基本上也是用來解釋工作滿足感的，不
（3）受訓者學習如何成為一位具有高成就動機的人。也就是說，讓他們
（3）善於開發下屬的創造性。如果說，下屬不願接受某些困難工作部分
（3）在獎懲製度上，主要依靠金錢來刺激員工的生產積極性，同時對消
（3）在獎懲方麵，提倡實行集體的獎勵製度，而不主張實行個人獎勵製
（3）在按時計酬製下，報酬偏低的員工會降低產量或質量。
（3）在正式組織中存在著“非正式群體”。這種特殊的組織有其特殊的
（3）處於某種生理或心理困境時。人生不可能一帆風順。工作的困難、
（3）獎勵方式的改變。“經濟人”假設依靠物質刺激調動職工的積極性，
（3）定期更新資本設備，投資於改進工作的新方式和新方法。
（3）對目標的參與是同獲得成就的報酬直接相關的，這些報酬中最重要
（3）盡可能多地推出各種不同方案供選擇。如果你進入實業界的圈子，
（3）必須對工人進行訓練，使之掌握最好的工作方法。
（3）擴大員工的工作範圍，使之吸收不同的工作經驗，也可惜此防止因
（3）改變精神獎勵頒發的單一性和照顧性，提高精神激勵的效率。在分
（3）有把由成功帶來的財富向未來投資的權利。
（3）來自群體中的社會力量對人的影響，比管理中的激勵和控製的影響
（3）用意識和自豪感來建立集體精神。本世紀兩個最出色的建立集體精
（3）由於工作和生活條件的不斷變化，人會不斷產生新的需要和動機。
（3）確保人稱其職。對一項工作缺乏能力和必要的訓練的人會浪費大量
（3）確認工作行為的情景因素。采用功能分析（functionalanalysis）
（3）要求研究人員、推銷人員和管理人員經常接近客戶，邀請他們幫助
（3）訓練每一個人都掌握用統計方法進行質量控製，從最高層開始。日
（3）訪談實驗。經過上述兩個階段的實驗，研究者得出結論：工作的物
（3）鼓勵競爭。研究和實際工作經驗都得出了相同的結論：競爭能帶來
（4）一個人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會產生不同的需
（4）一般人在適當條件下不但能接受、而且會追求責任，逃避責任、缺
（4）不要“越俎代庖”，替他人冒險。如果試驗沒有取得成功，也不要
（4）為了鼓勵工人努力工作，完成工作定額，采用“差別計件工資製”。
（4）為達到眼下的盈利目標或牟取暴利而隨意抬高和降低價格。
（4）人隻有在上級滿足了他的社會需要和其他要求時，才會對管理作出
（4）從興趣淺薄到興趣深刻；
（4）保持公平而穩定的價格，贏得顧客的信譽。春秋時期越國範彝除謀
（4）假如需要對所有選擇方案進行更深一步的分析，那麼可以利用紙上
（4）同下屬（集體成員）談心時，用“最重”的字眼以創造合作精神和
（4）在按件計酬製下，報酬偏低的員工會提高產量，但同時降低質量。
（4）獎勵改進創新者。公司裏的每一個員工在提出一個開發新產品的方
（4）對人員的成長和素質的發展進行長期投資。擁有忠誠雇員的企業領
（4）對成功的創新要按盈利分成。大多數基礎研究和開發部門的職工都
（4）對某種需求有著強烈願望時。需求是人們從事一切社會活動的內驅
（4）擬訂並執行一項策略性幹預措施。製訂並實施策略使期望的有利績
（4）指導新進員工是資深員工應負的責任，尤其是一些擔任專門業務的
（4）有通過自己的勤奮獲得利益的權利。
（4）注意強化下屬的優點，弱化其缺點。在使能力超群的下屬努力工作
（4）由專家指出具有高成就動機的人在行為方麵有哪些特征，以供受訓
（4）管理製度的改變。根據“自我實現的人”的假設，管理製度的重點
（4）管理者的職能也應有所改變，他們不僅要負起組織生產的責任，還
（4）群體實驗。該實驗是為證明訪談實驗得出的結果而進行的。實驗選
（4）自主性（autonomy）：工作使員工具有多大程度的自由、獨立性、
（4）要特別注意那些付出的努力大於所取得的成果的職員。他們可能養
（4）請教具體工作人員如何將其質量提高。這是在與質量有關的人員背
（4）赫茲伯格認為工作滿足與生產率有關，但在他的研究中並沒有探討
（4）領導者必須注重群體中的人際關係型。這種新型領導者要能理解邏
（5）從目光短淺到目光長遠；
（5）反饋程度（feedback）：工作是否能使員工直接、明確地了解工作
（5）隻做一錘子定音的買賣。
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