OTC係統營銷模式與OTC代表終端管理(doc 8頁)

目前許多OTC企業的管理層都反映，隨著OTC零售終端經營模式的變革和零售市場競爭日趨白熱化，為了提升產品的市場銷售額，普遍采取得方法就是擴大OTC營銷團隊終端工作的範圍，讓我們的終端營銷工作能夠對市場進行更深更廣的覆蓋。如果按照我們傳統OTC營銷管理的方式，一個OTC代表一般可以管理得藥店終端在80－120家之間來規劃OTC代表的工作，那麼要想把終端市場作深作透、作廣作大，就必然需要增加OTC終端代表的人員數量。OTC營銷團隊就在這種指導思想驅使下，在不斷地壯大和發展。人員增加了，企業的監控能力勢必降低，如果想真正監督到位，是否還需要增加市場監督人員，企業能否在此銷售費用不斷攀升的醫藥營銷環境中增加這樣的管理成本？在營銷團隊中看的人多了，做的人少了，必定不是什麼好事。況且監督總是事後管理的形式，在管理模式中屬於下策。
另一方麵，目前許多OTC企業在一個省區的OTC終端代表動則40、50人的規模，有的企業甚至高達70、80人之多。當與這些企業高層管理者溝通中，沒有人能確定我的OTC代表在工作時間內是否在都在走訪終端？我們的OTC代表現在在幹什麼？我們的管理者不是很清楚，或不能確定。眾多OTC代表的工作成效在目前零售終端經營模式下，又很難體現出來，好像減掉部分OTC代表，對目前的銷售也影響不大。但人員還不能減，當銷售旺季或臨時市場促銷活動開展時，這些人員還不夠用……我們能否深思一下，OTC終端代表的管理和市場布局是否有問題，是否能夠真正適應目前已經變化了的零售終端經營模式？在與許多OTC企業管理者交談中，我很驚訝他們依然在用傳統的OTC營銷管理模式思想指導OTC營銷工作。
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