集團管理人員交流(ppt 129頁)

主要內容
企業現狀分析
集團公司管理模式
案例分析
集團化管理的實施

新華信項目組第一階段訪談及調查問卷說明
相當比重員工認為主營領域缺乏明確的競爭戰略
超過6成的員工認為開發公司與政府的關係較好，但需要加以合理利用
超過一半的員工認為集團公司對子公司的日常經營管理還不到位，具體表現為集團公司缺乏統一的通道和相應製度對子公司進行統一管理
超過半數員工認為公司沒有明確的跨部門流程
50%的公司員工認為對子公司的管理沒有給予規範的管理流程
超過半數的員工認為公司缺乏良好的雙向溝通係統
46%的員工認為公司缺乏好的獎懲製度
接近55%的員工認為公司缺乏良好的工資激勵製度
超過半數的員工認為母子公司之間存在資本運營交叉業務設置的不合理
接近60%員工認為公司18新利网址多少 製度與重點明確合理
超過8成的員工認為公司應大力加強財務監督和審計職能
員工其他建議和意見
通過41人次訪談、47人次的問卷調查，新華信項目組對開發公司原有組織結構進行了初步分析和診斷，找出了開發公司在組織方麵存在的六大問題：
辰能集團在組織方麵存在的六大問題（續）
企業集團的特點
集團化企業管理的目的和要求
集團公司管理模式主要研究內容
以集團發展戰略為導向是設計集團組織結構和管理模式的基本原則
對我國很多集團公司管理模式的研究還必須考慮國有資產授權經營企業集團的主要特征
按照集分權程度的大小，母子公司的管理分為財務、戰略和操作三種基本模式，以及由此衍生出來的財務戰略型、戰略操作型兩種混合模式
各種模式具有不同的集分權程度，沿企業價值鏈母子公司之間的權力關係有著不同的劃分
18新利网址多少 型控股公司管理模式的特點
18新利网址多少 模式下的各項權限劃分
18新利网址多少 型控股公司管理模式的優點和缺點
戰略管理型控股公司管理模式的特點
戰略管理模式下的戰略規劃、投資決策、物資采購、經營計劃和費用預算集分權關係
戰略管理模式下的業務控製、人事、財務控製、製度優化和品牌文化管理方麵的權限劃分
戰略管理型控股公司管理模式的優點和缺點
戰略管理模式的采用將進一步強化子公司的獨立運作能力，但總部的業務管理功能將弱化
操作管理型控股公司管理模式特點
操作管理模式型企業在戰略規劃、投資決策、物資采購、經營計劃和預算、業務控製等方麵的權限劃分
操作管理模式型企業在人事、財務控製、製度優化、品牌文化管理等方麵的權限劃分
操作管理型管理模式的優點和缺點
操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方麵業務的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執行層麵
財務戰略型管理模式的特點
戰略操作管理型管理模式的特點
首創組織結構 —— 典型的戰略管理性組織結果
戰略定位：以投資銀行業務為先導，以產業為背景，兩個“輪子”相互驅動
業務的選擇過程
金融戰略定位：首先是把做金融的載體盡量做全，把金融鏈條上不同的環節綜合應用起來；通過金融服務製造‘血液’輸送到產業鏈中，使產業發展得更快。”
首創集團金融戰略的實施一方麵形成集團利潤的重要增長點，另一方麵則了為實業的發展打通了融資渠道
首創集團的實業發展創造了集團的主要利潤，反向地給金融業的發展提供了資金的支持
房地產業務的發展
水務產業和環保產業的投資和運營：立足北京，有層次地開拓全國市場，致力於成為一家在中國領先的基礎設施綜合性投資和管理公司
發展曆程
首創集團資產構成
首創集團曆年主要經營業績
首創集團2002年主要經營業績
發展階段中采取的不同策略
首創的核心競爭力是其在激烈的市場競爭中立於不敗的保證
穩健的財務是企業成功的可靠保障
具有首創特色的激勵與約束機製改革激發了經營者與職工的工作積極性
產權製度方麵通過職工持股將職工的利益和企業的利益聯係到一塊
對領導、職工和企業的都實行優勝劣汰機製，淘汰不合格的人和沒有效益的企業
集團對直屬企業的管轄範圍:
首創集團對重大投資項目的決策流程充分表現了科學嚴謹和效率為先的原則
對辰能集團的借鑒意義
公司簡介
中國國家開發投資公司的組織結構
集團按產業方向設立相應的專業的投資部和子公司
母子公司框架的建立理順了集團的管理體製
集團主體作為投資公司對子公司主要實施戰略管理的職能
經營方式主要以資本經營為主
國投在產業的選擇上堅持兩條基本原則
國投在經營指導思想上，始終堅持集約經營的方針
深圳科技控股公司集團管理案例
該集團在最終解決方案上明確突出了以下方麵：
中國陽光集團的組織形式：核心層、控股層、參股層相結合
中國陽光集團對子公司的控製體現在：三項權利、兩項管理、一項事務
三項權利是《公司法》賦予股東的基本權利
兩項管理是集團順利運營的基本保證
企業運營監控能夠動態掌握子公司經濟運行狀況，及時發現問題，落實措施提高運行質量
充分發揮中國陽光投資集團有限公司在中國陽光集團中的主導作用
辰能集團集團化管理的核心思想——努力建立一種以“戰略管理為基礎，經營計劃為中心，在製度規範下提升公司整體能力”為核心的管理模式。
明確電力開發公司風險控製理念，把有效防範和控製風險作為開展各項業務的核心內容
在正確務實的風險控製理念指導下，逐步建立並完善一套有效的風險內控機製
通過經營模式定位，突出了公司的核心業務，突出了專業化經營和專業化管理的特征，旨在增強公司的核心競爭力，提高公司的風險防範能力，為實現戰略管理型投資公司的目標奠定堅實的基礎。
基於電力開發公司現狀，建議確立“戰略規劃為基礎，經營計劃為中心，在製度規範下提升公司整體能力”的混合管理模式
戰略規劃
戰略規劃製定原則及程序
企業戰略及目標體係
公司戰略目標的層級分解與支撐彙總體係結構
目標的層級分解結構
績效管理能夠對企業戰略的實施起到控製作用
績效管理能夠促進管理的提升
績效管理體係框架

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