中國太平洋保險公司管理手冊(doc 45頁)

中國太平洋保險公司管理手冊目錄：
第一部分 概述 1
第二部分 職能架構體係 3
1 職能架構 3
1.1 總貌 3
1.2 特點 4
2 職能具體描述 6
2.1 集團職能說明 6
2.2 總公司職能說明 8
2.3 業務前線分支機構職能說明 11
2.4 區域性後援支持職能說明 14
2.5 特別分支機構職能說明 15
第三部分 管理控製基礎 16
1 管理原則 16
1.1 明確三種（投資、利潤、成本）中心 16
1.2 集團/總公司 – 投資與成本中心 17
1.3 業務前線分支機構 – 利潤中心 17
1.4 後援支持分支機構 – 成本中心 17
2 利潤中心核算基礎 17
2.1 利潤中心利潤定義 17
2.2 變動成本和固定成本 18
2.3 利潤中心利潤（率）考核法與費用率控製法的對比 18
3 成本中心費用分攤 18
3.1 費用歸集和分攤 19
3.2 分攤範圍 19
3.3 分攤比率 19
3.4 分攤步驟 20
3.5 分攤執行 20
4 投資中心的核算 20
4.1 投資中心範圍 20
4.2 股權投資業績考核主要指標 21
第四部分 前線業務分支機構具體管理辦法 22
1 分支機構增設條件 22
1.1 前期研究準備 22
1.2 股權投資計劃 23
1.3 增設申請與審批 23
2 分支機構的撤銷 24
3 管理手段 24
3.1 權限控製製度 24
3.2 管理報告 25
4 經營業績評比 27
4.1 業績考核機構 27
4.2 等級評定 27
4.3 等級評定步驟 29
5 獎勵辦法 29
5.1 等級劃分 29
5.2 績效掛鉤 29
5.3 獎勵細則說明 30
第五部分 後援支持（財務）分支機構管理辦法 31
第六部分 特別分支機構管理 32
1 國內直接投資企業 32
2 海外分支機構 32
第七部分 附件 33

中國太平洋保險公司管理手冊內容提要：
根據集團未來業務發展和18新利网址多少 的需要，分支機構（分公司、中心支公司、支公司、營管網點）的業務前線職能與支持後援職能應實行逐步分離，並最終形成業務前線職能由產/壽險總公司統一管理，而後援支持職能則直接歸屬於集團共享服務中心的管理格局。
一般情況下，市場和產品開發職能直接設置在產/壽險總公司，由相關職能部門進行統一的籌劃、審核、實施與總結，各級分支公司有關部門隻負責新利体育取现 活動的執行和反饋，以及保險產品的展業銷售等。如果根據當地市場情況和業務發展的需要，必須在分支公司進行市場和產品的單獨開發，則在經過總公司管理層審批後，可以在分支公司設置相應權限的產品開發人員實施獨立開發，但市場活動及開發產品的正式啟用，仍必須經過總公司市場/產品開發職能部門的書麵審批。
在18新利网址多少 框架的漸進轉變過程中，集團共享服務中心可根據業務發展及係統管理的需要，先在一些重要地區（如業務量大、區域特點較類似的地區）設立區域性共享服務中心，派駐相關職能的財會人員進行賬務處理和財務分析，確定相應的財務審核權限和報告傳遞路線。而各業務前線的分支機構，則一般隻設置財務經理和出納人員，進行簡單的業務/財務收支處理和財務審核工作，其餘的財務工作，按照其所屬的共享服務區域，由相應的區域共享服務中心提供後援支持服務，並向上級共享服務中心彙報。
在18新利网址多少 框架轉變的過渡階段，條件不夠成熟的業務前線分支機構可以先申請暫時保留會計職位進行賬務處理，以減少區域共享服務中心的壓力。等到整體的管理架構、人員職能及信息係統趨向成熟穩定的時候，再進一步精簡業務前線分支機構的財務人員，並對共享服務中心進行有效的整合提升，由集團集中提供共享服務。

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