某集團管控模式組織結構與流程框架概述(PPT 116頁)

房地產企業戰略定位四要素
某地產戰略定位：區域性高品質住宅開發商
規模小，組織發展處於第一階段，總部是運營控製型總部，比較集權；地區公司目前是職能製。
附：地產公司組織結構類型主要存在職能製、平衡矩陣、強矩陣三種模式，弱矩陣較少被采用。
強矩陣結構下，項目團隊的目標是項目成敗；職能部門的目標是建設專業高地，提升競爭力，快速、高質量響應項目需求。
某地產的組織結構設計遵從了專業化、扁平化的原則，以提高組織效能。
專業化體現在，總部設置了12個中心*，以強調專業深度和高度，符合當前某運營控製型定位，但中心內不過度細分崗位。
扁平化首先體現在，某采取總部——地區公司兩級架構，而不是三級架構。
扁平化還體現在，不管在總部還是地區公司，垂直彙報線最長隻有4個人，而集團總裁、地區公司總經理管理寬度一般在8人以上。
總部與地區公司垂直彙報線整合圖
集團現階段的組織機構圖如下：
地區公司財務、HR、成本負責人擬由總部下派，向總部與地區公司總經理雙向彙報，以強化該領域政策的一致性
總部10大中心可簡單分為管理類和業務類，其各自核心職責如下：
近期組織建設的“3/4/5”方案
商業運營擬按事業部模式管理，主要負責大型單體或綜合體商業的運營，大型社區集中商業的主力店招商
不同類別商業的管控模式如下，總體切分原則是持有物業由商業運營中心負責，銷售物業由總部營銷中心與地區營銷部負責
商業運營中心組織結構構想：
明確管控模式後，即可明確總部與地區公司，各自為集團戰略的實施承擔何種責任，而這正是績效管理循環的第一步。
在當前的管控模式下，為了提高戰略執行力和組織績效，績效目標設計遵循比傳統的責權利統一原則更進一步的新的原則。
按照新原則，地區公司是“利潤中心”，主要通過“控製”與 “支持”達成目標；總部部門作為“管控中心”，主要通過“控製”與“影響” 達成目標。
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