走出發展戰略的多元化陷阱(doc 5頁)

一、前言對於一個企業來說，采用何種經營戰略的考慮基點當然應該是盈利。而根據對國內外許多企業的統計資料來看，集中經營核心產品的企業盈利最高，其次是相關多元化經營企業，最低的是不相關多元化經營企業。
　　二、五個多元化經營失敗的典型案例一、德國戴姆斯公司原來生產汽車和卡車，為了壯大企業實力，使公司經營多元化，相繼兼並了一些飛機製造廠及其配套廠家。戴姆斯公司從此背上沉重的包袱，XX年虧損高達60億馬克。
　　三、輕騎集團在兼並決策上犯了貪多嚼不爛的失
　 四、四通公司現在被人稱為是“一個誰都知道但誰都不知道是幹什麼的公司。”
　　五、XX年，實達的終端產品初步成功，當時實達領導認為什麼都可以做，就有了房地產，還做過酒家。實達XX年在上海證券交易所上市，上市融資得來2億元資金，如何花？這就是一個企業製定什麼樣的發展戰略的命題。上市後擁有的資源多了，就上VCD、上PC、上軟件，運作香港的實達公司。算起來，實達先後投資了20多個公司，多的時候連主要的管理者都不知道投資公司的名稱、股權結構、業務範圍，管理更是鞭長莫及的事情。
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