某運輸集團總部管理狀況診斷與改進建議(doc 43頁)

某運輸集團總部管理狀況診斷與改進建議目錄：
第一節 中遠集團組織管理狀況診斷
（一）中遠集團的總體優勢
1．較為明確的主業戰略思想
2．較為有力的資源調配手段
3．規模和品牌的優勢
4．有一定的人才優勢
5．與中央和地方政府的關係和社會基礎較好
6．集團上下改革、創新、求實意識較強
（二）集團現行組織管理模式的主要問題
1．總部功能定位不清、未能充分發揮戰略導向作用：
2．管理缺乏重心，行政性幹預多
3．對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責任分割。
4．考核方式單一、指標衝突
5．18新利真人网 管理係統亟需改進，以強化對員工的全方位激勵
6．副總裁主要負責總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權責不等
7．企業文化和經營觀念模糊，集團凝聚力下降
第二節、改進中遠集團組織管理模式的指導原則
（一）適應現代化大企業集團管理控製的需要
1．現代化大企業集團管理模式設計的一般原則
2．可供借鑒的國內外大型企業集團典型管理模式
3．跨國經營的國際大企業通常采用的三種組織結構形式
（二）適應航運主業競爭戰略和多元化發展的需要
1．世界航運市場上的競爭態勢
2．中遠在本土競爭中麵臨的挑戰
3．中遠集團以中集為主推行“營銷一體化”麵臨的問題
4．中遠集團管理模式調整的方向
（三）適應中遠集團轉製和建立多元投資體製的需要
（四）中遠集團管理模式和總部功能調整的設想
1．總部結構調整的原則
2．總部機構重組後主要增值服務手段
3．中遠集團組織結構設計構思
4．循序漸進推進集團公司全麵改製
第三節 中遠集團管理模式和總部功能調整的具體建議
（一）六項調整
1．總部功能調整
2．強化財務部門的全麵計劃、預算和監控職能
3．建立新的考核體係
4．加強集團文化和品牌的管理功能
5．強化副總裁的業績責任，設立戰略發展委員會
6．成立專業化機構從事集團內資源重組及資產托管、經營業務
（二）四大關鍵流程
1．戰略規劃設計的流程
2．預算控製的流程
3．審計流程
4．高級人才考核與選拔流程
（三）突出資本運作一個核心

某運輸集團總部管理狀況診斷與改進建議內容提要：
中遠集團的前身中國遠洋航運總公司成立於1961年，成立之初僅有4艘船舶，2.26萬載重噸的船隊規模。此後，在國家的認可下按照國際慣例製訂了“貸款買船，負債經營，盈利還貸，自我發展”的戰略方針。
八十年代，中遠在國家改革開放政策和經濟體製改革政策的指引下，注重船隊結構的完善調整，增加了航線、班輪的覆蓋麵和密度，使中遠形成了集集裝箱船、散裝船、滾裝船、雜貨船、油輪、多用途船、木材船、載駁船和客船等於一身的綜合型遠洋航運船隊，成為世界航運界的主力船隊之一。
九十年中前期，中遠進入了高速發展時期，為了迅速壯大國家遠洋航運事業，經國務院批準，1993年2月16日，以中國遠洋航運總公司為核心企業，由廣州、上海、天津、青島、大連遠洋航運公司，中國外輪代理總公司、中國船舶燃料供應總公司、中國汽車運輸總公司等國有大型企業組成的跨國、跨地區、跨行業、多層次、多元化經營的大型企業集團。
集團成立後，先後提出了“多元化”和“營銷一體化”的發展戰略。大力發展陸上產業、服務業和空運業，以分擔航運業的風險。先後成立了工業、貿易、房地產、中貨、旅遊、勞務和空運等專業公司。至1998年，陸上產業資產規模已經接近中遠在國內資產的50％，營業收入占全集團收入的12％。
從1993年開始至1998年4月，中遠集團分步驟對對遠洋航運業經營體製進行了以專業化集約經營、營銷一體化為主旨的兩次改革，完成了集裝箱、散貨和雜貨船隊從“集中經營”到“集中管理”的過渡，共完成了470多艘船的交接，基本上將原來主要的地區性船公司轉為具有一定規模的專業船隊的經營公司。此外，還對中遠駐海外機構進行了以“變管理型為經營型”為主旨的改革。

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