通用汽車如何渡過內部危機(doc 5頁)

通用汽車如何渡過內部危機內容提要：
在實施GMAD改革後，雖然企業的管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會指責說這次改革又恢複了30年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。一個工人抱怨說：“那是世界上最快的生產線，它置我們於死地，我們無法在規定的時間內完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質量、低效率”。
工人的不滿大大增加。在GMAD改革以前，廠裏的不滿指責大約有100個，自改革後，增至5000個，其中1000個是指責工作崗位上加了太多的活。
當工人們抵製管理部門命令時，一些跡象表明，第一線的管理人員並沒有受過適當的訓練，不能很好地執行管理人員的任務，當時管理人員的平均工作經驗不到3年，其中20%還不到1年。一般地說，他們都很年輕，對工會合同的條款和管理人員的其他職責缺乏了解，同時，對如何處理正在發展的工人的抱怨和敵對情緒缺乏經驗，從前沒受過這方麵的訓練。
另一個重要事實是，工人的強烈反應並不完全由於GMAD的組織和工作的變革。管理部門發現，公司沒有對他們進行必要的企業倫理、規章製度、知識技能方麵的教育和培訓。
一個高級管理人員承認，公司沒有采取有效的手段使工人對工作發生興趣。許多工人受益於公司補助學費支持他們上夜大學的計劃。但受了這種教育後，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級工作的期望。此外，當時的勞工市場很困難，他們在別處找不到有意義的工作，同時，他們也不願意放棄在裝配線上掙得的優厚工資。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。
許多管理者和工程師都在問：不知管理部門所采用的這種管理模式能否繼續下去。隨著作業越來越容易、簡單和重複，體力勞動越少，對工人的技能要求是低了，但工作卻更單調了。有一個工人說：“公司必須想點辦法，使一個小夥子能對所幹的活感興趣。一個小夥子總不能一天8小時年複一年地幹同一個活呀！公司也不能僅對小夥子說：‘好，原來你有6個點要焊，現在你隻要焊5個了。’”
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