管理谘詢顧問(ppt 44頁)

第一章、 管理谘詢定義
第二章、 認識管理谘詢
第三章、 思辨兩類管理
第四章、 產業結構解析
第五章、 國外管理谘詢的發展曆史
第六章、 全球著名的谘詢公司
第七章、 中國管理谘詢的發展曆史
第八章、 中國管理谘詢業的SWOT分析
第九章、 產業大勢研判
第十章、 發展態勢
第十一章、 管理谘詢業務流程
第十二章、 管理顧問工作流程
第十三章、 企業診斷處方
第十四章、 企業診斷路八步
第十五章、 顧問的角色
第十六章、 管理顧問的平衡
第十七章、 訓練：管理顧問自身的設計
第十八章、 管理谘詢業務的內容
第十九章、 BPR(業務流程重組）的特點
第二十章、 ERP（企業資源計劃）：
第二十一章、 信息技術在谘詢中的應用
第二十二章、 管理谘詢對信息技術的利用
第二十三章、 SWOT分析法
第二十四章、 平衡記分法
第二十五章、 五種競爭力模型
第二十六章、 企業管理透析
第二十七章、 企業家警示標
第二十八章、 開發專用方法
第二十九章、 聚焦當代管理
第三十章、 更換贏家標準
第三十一章、 刷新管理程序
第三十二章、 構建係統優勢
第三十三章、 弊端分析體係
第三十四章、 競爭力診斷圖
第三十五章、 擴張與管理曲線
第三十六章、 生命與生存曲線
第三十七章、 營造獨享優勢
第三十八章、 競爭優勢整合

管理谘詢的地位
當有人向德魯克發問：“你是否認為信息科技已成為我們經濟的增長動力了呢？”。
德魯克答道：“我想請您原諒。事實上我認為我們經濟中增產最迅速的產業是管理谘詢業。管理者們要學會最重要的事情之一就是在何時並以何種方式來利用這些谘詢人員”。
管理谘詢定義
谘詢人員或組織受用戶委托，通過調查研究，運用專門的知識、技能和經驗，依靠科學方法和手段，以協助客戶解決專業問題的活動。
?針對有關的管理問題提供獨立的建議和幫助。一般包括確定和考察相關的問題或機會，推薦合適的行動方案，並且為所提出的建議提供幫助。
美國管理谘詢協會（MCA)
從策劃到管理——中國企業走向成熟
九十年代中國市場的大熱兩大熱點：策劃和營銷；一股策劃旋風席卷大江南北，從何陽，王力到99年度策劃界評出的十大策劃人，從策劃產品、策劃企業，策劃市場到策劃中國的一係列事件，可以說是改變了一批企業，影響了一代企業家。太陽神、愛多、秦池、娃哈哈、巨人、俞兆林、海王、哈藥集團、幾乎每一個超速成長企業，都可以看到一係列明顯的策劃色彩。的從點子大王何陽因東窗事發到南德公司牟其中下獄，從巨人倒地到愛多賣牌，策劃界開始遭到越來越多的質疑，策劃還能走多遠？ “廉頗老矣”，尚能飯否？
從曆史發展的觀點看，從策劃到管理反映了一種曆史的必然。
策劃之所以在90年代的中國出現，有其深刻的曆史背景。這10年間，中國開始由計劃經濟向市場經濟轉。這一場巨大的變革，沒有也不可能給企業一個充分的準備。企業隻有“摸著石頭過河”。承包，是企業摸到的一塊石頭；鬆綁是企業摸到的石頭，其實策劃也不應當看作是什麼策劃人的發明，沒有市場需求，何來市場策劃？從本質上說，它也是企業需求的產物，企業開發市場過程中，需要速見其效，而策劃，就是企業摸到的一塊石頭。或者說，是給企業救急的一顆“速效救心丸”。象秦池那樣，就是利用廣告策劃，迅速打開市場銷路，從名不見經傳的小廠，一躍成為企業集團。
將策劃與谘詢比較，有四個主要的區別。
從性質上看，策劃與谘詢都具有科學與藝術相結合的特點，但策劃的重心在藝術，而谘詢更的重心在科學。因而，策劃依賴大師，具有個人傳奇色彩。谘詢依靠專家，更多的是體現團隊協作精神。
從產品上看，策劃的產品是點子，最典型的口號是“一個點子救活一個企業”，不提倡複製，；而谘詢的產品是數據、方法和程序，在很大程度上可以複製。
從功效上看，策劃從一個關鍵點上著手，強調立竿見影，重在治標；而谘詢則從整個體製、製度及業務流程上著手，重在治本。
由此可見，對於現代企業製度來說，谘詢比起策劃來，更勝一籌。但對於策劃的思想和方法，不是采取拋棄，而應當采取揚棄的態度，與西方的谘詢技術結合起來，才能發展有中國特色的谘詢業。
企業家適合打天下，經理人適合守天下。一般的企業管理方法基本上不適用於創業管理，就象治國安邦的策略，基本上不適用於興兵打天下一樣。企業在不同的成長期需要不同的，甚至完全迥異管理方略。如果不加區別地一個管法，即使你日夜守護，即使你嘔心瀝血又能怎麼樣？最後還不是企業夭折或者極度發育不良？這一點，相信隻有創業者才深有體會。
與一般管理相比，創業管理區別何在？
第一、一般管理重視均衡，創業卻每每要打破均衡。創業伊始，就會人為的造成許多不平衡：投入與產出的不平衡；勞作與報酬的不平衡；身與心與環境的不平衡，成長與成熟的不平衡。正是由於有了這些不平衡，才會形成強烈的勢能和動能，推動企業快步前行。而一旦創業成功，組織本身就會產生歸於平衡的要求，這時候，就需要固化流程、健全規章，完善管理。
第二、企業家貴在當機立斷，經理人講求精細周密。創業管理推崇企業家精神。創業期遇到的多是不確定性、非常規問題，這個時候，貴在眼力和勇氣。那種洞燭先機的遠見，大刀闊斧的風格，當機立斷的膽識，明顯地體現為企業家精神。在相當多的情況下，沒有辦法求細，求穩，就象在跨過一道道溝塹，稍一遲疑，就會掉下深淵。過分追求精細和穩妥，反而會精而不確，穩而無當；而在企業大戰略、大結構基本確立之後展開的一般管理，則要講究慢功細活，貴在耐心與精細，這個時候，棋到中盤，細膩方顯出功力，方經理人的素質上升為成功的要素，許多能能征慣戰的企業家會越來越感到不適應，主動或被動讓位給經理人。
第三，企業家締造製度，經理人遵從規則。在創業期，製度從無到有，好多時候，是先做事，後立規章，即使有規章，也是未經固化的，頻頻被修改，以適應企業實際，而在一般管理中，體製製度相對固化，企業從人治到法治，機動性讓位於規律性，改變製度不是一件輕而易舉的事，這種情況雖然少了一些活力，但卻有利於企業的長遠發展。
一般的管理理論中，往往沒有解析這種區別，以致許多人認為企業就是那個企業，管理就是那個管理。而現實總就是讓你付出了代價才肯告訴你真情：星星不是那個星星，月亮也不是那個月亮。當然，屢屢失敗而不悟者也不在少數。
創業管理階段要延續到什麼時候進入一般管理？一般講，不是看企業經營了多長時間，有的企業可以經營三年五年都在幼稚期，企業進入正常，應以企業形成一個完整的價值循環為標準。也就是供產銷流轉大體正常，收入支出基本平衡。這個時候，就要改變創業期的管理模式，由打天下到安天下了。許多生機勃勃的企業，正是沒有實現這種管理轉變，因而消亡了。比如當年的巨人集團，以每年300％的高速發展。1993年僅電腦和軟件的售額即達到3.6億元。成為位居四通之後的中國第二大民營高科技企業。史玉柱當選中國十大改革風雲人物，被《福布斯》列為大陸富豪第8位。不到四年盛極而衰，名存實亡。原因之一就是以興兵之策來安邦，以為法寶無敵，孰知靈光不再。中國中小企業壽命平均在3-4歲，10年下來，還能留在場上的，不到10%。90年代初期中國經濟舞台上的知名企業家，如今大都由創富之路走上了破財之路，這些，不值得我們深思嗎？應當說，作為探路者，這些人沒有經驗，誤入絕地不全是他們的過錯。但今天我們把這個事理，就是他們交出昂貴學費換來的東西道破，新一代創業者若是還不能從中學到什麼，那隻能說是痛哉惜哉了。

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