某汽車工業集團公司發展戰略講義(ppt 98頁)
主要內容
戰略產生的基礎：市場，競爭和能力
新世紀的戰略
新世紀發展戰略的必要條件
某汽車工業集團公司發展戰略
天汽集團麵臨著來自內部和外部的三大挑戰；挑戰之一是有限的是市場增長潛力
另一個挑戰是關鍵的成功因素和市場競爭格局正在發生演變
挑戰三：天汽集團的內部能力的挑戰
企業發展戰略需要通過對三個主要戰略因素的清晰理解來確定
對於市場和競爭的分析，包括市場需求、競爭的變化、廠商的成本壓力和廠商的營銷渠道變化等方麵
對市場需求的預測和分析表明，20萬元以下的轎車呈平穩增長，其中尤以普通級轎車增長速度較為突出
中高檔轎車增長穩定，而作為新興市場的多功能車將有高速增長，但總體需求量仍沒有突破性的改變
微型客車是需求量最大的市場，預計2005年將有90萬輛左右的市場需求
預估中國轎車、多功能車和微型客車市場到2005年總需求將達200萬輛，而其中以微客、普通級轎車為主，微型轎車和中級轎車為輔
從銷售收入來看，到2005年轎車、微客和多功能車的市場規模將達到2092億，其中以普通級轎車、中級轎車的規模最大
從轎車的用途分析，微型出租車市場所占的份額在迅速縮小，集團用車需求在向中高檔發展，私人用車份額成長幅度最大，以微轎增長尤為快速，普通級和中級次之
從轎車用途和地域需求分析，未來5年的私家車市場仍將集中於東部地區，出租車市場則以在東部和中部的更新需求較為顯著
同時，一些新型的銷售模式在中國出現
在中高級轎車的競爭越來越趨於寡頭競爭和國際跨國公司的競爭，而在經濟型和微型轎車的競爭還處於分散和國內的OEM廠家為主
在低於1.3升排量的轎車中，天汽處於一定的優勢
在高於1.3升排量的轎車中，基本上由一汽、二汽和上汽所主導
隨著總體產能的過剩和市場價格戰的日益激烈，降低成本變得越來越重要
同時，隨著鄉鎮市場需求的增長，批發渠道在微型轎車方麵還將存在，而中高檔轎車則趨於四位一體的獨家銷售模式
競爭、市場動態和消費形態的變化正在改變汽車行業的關鍵成功因素
在第一階段報告中，谘詢公司項目組對天汽集團內部的生產和業務管理作了一係列的評估，在生產工作方式上有相當多的的改進之處
雖然在現有的組織結構下內部管理仍然有一定改進餘地，但隻有在組織結構變化後才能實現其效益
對比過去幾年的市場表現可以看出，天汽的整車業務麵臨較大滑坡
天汽集團在業務運營方麵雖然有一些改進，但過去幾年在應收帳款和庫存周轉等方麵的表現卻亟待提高
運營效率的提高將使天汽集團實現可觀的潛在收益：增加銷售及減少利息支付額
天汽集團已在削減成本方麵取得一定效果，如果成立專門項目組大力推進，到2003年材料成本可望降低25%，三年共削減材料支出10.7億元
天汽集團應充分發揮對企業發展的監督和控製職能
在企業內部能力方麵，谘詢公司的多年管理證明，成功的商業擴張必須，也隻能依靠企業的核心競爭力來完成
未來的競爭必須通過組織、市場和生產三方麵由內向外的發展
根據對天汽集團所麵臨的內外挑戰和發展目標的理解，谘詢公司建議天汽集團應製定堅持發展支柱性產業的方向性戰略
根據對天汽集團所麵臨的內外挑戰和發展目標的理解，谘詢公司建議天汽集團應製定堅持發展支柱性產業的方向性戰略（續）
長遠來看，天汽集團應該控製關鍵的、戰略性的業務
通過劃分戰略性企業（可控製）和財務性投資企業（不可控製），天汽集團可建立清晰的新業務結構
目前，天汽集團的可控性業務都處於較不利的市場位置
根據未來成為戰略核心業務的潛力對天汽集團業務進行評估分類
經初步的審核和評估，未來微型轎車、普通型轎車、中級轎車、零部件和物流等汽車貿易服務業共五種與汽車相關的業務可能成為天汽的戰略業務
在汽車行業的價值鏈中，天汽集團目前進入的主要是與製造有關的領域
天汽集團應該專注於微型轎車、普通型轎車和中級轎車等業務，這三大整車業務占據了轎車市場總規模的72%，2005年總需求達到1232億元
各戰略發展業務之間有較強的協同效應
如何去發展與汽車服務相關的產業，是天汽集團未來的發展應該注意考慮
最終，我們建議以下四大業務作為天汽集團未來發展的主體，其它的業務待時機成熟再進一步開發
每個戰略業務本身就是一個完整的業務係統，在此基礎上可以製定天汽集團戰略目標
每個戰略業務本身就是一個完整的業務係統，在此基礎上可以製定天汽集團遠景目標
天汽的戰略目標透露了豐富的信息
因此，我們建議天汽集團應優先對微型轎車、普通型轎車和中級轎車業務進行投入，但各業務發展的方向並不相同
對市場吸引力一般而天汽集團相對競爭力在短時間內也難以提升的業務來說，投入幅度應根據其它較優先業務的發展情況和天汽集團資源投入能力來分配
在微型轎車方麵，最根本問題在於如何能夠在最大程度上利用其現金流來支持其它核心業務的發展，同時保證其自身業務不受影響
天汽集團必須而且有能力繼續保持微型轎車的領導地位
業務綜合評估顯示，普通型轎車是最適宜進入的市場，天汽應將其作為未來戰略發展的重點進行投入
天汽集團應迅速進入，盡快在普通型轎車市場占據相當市場份額
應該指出，將NBC-V的市場定位在15-20萬元的中級轎車，不僅能夠避免與NBC-I/II在普通型轎車市場的直接競爭，還能夠提升天汽和NBC係列產品形象，為天汽繼續向上跨越發展邁出承前啟後的關鍵一步
中高級轎車市場吸引力較強，但天汽集團自身缺乏進入能力，天汽可視時機尋找合適的國外戰略性的合作夥伴進入該領域
天汽應努力尋找新的合作夥伴進入中高級轎車領域
對其它的整車業務應采取有針對性投入或選擇性退出的策略
根據零部件產品的戰略相關性以及同整車的重要程度，應該考慮將現有零部件業務分為核心和非核心部分，重點發展核心業務，保持部分非核心業務並在適當情況下剝離非關鍵性業務
可以考慮將部分重要的核心零部件業務交由整車業務事業部管理
天汽集團目前物流業務條塊分割，在內部和外部物流上均存在較大的能力閑置
同時，目前國內微型轎車和微型客車物流業務總規模為5億元/年，2005年達到10億元，但各廠普遍麵臨返程空載成本過高的問題，尤其是新興汽車廠商自建物流體係投入相當大。這為第三方物流企業為其提供零部件、整車和配件全程物流解決方案提供良好機會
天汽集團應開展全程物流和第三方物流作為未來的新興業務，並以此為今後全麵進入汽車貿易服務業作準備
天汽新世紀戰略小結
戰略方案的財務分析測算：以經濟型和普通型轎車為主，兼顧新型微客的發展，積極尋求新的戰略合作夥伴，進入中高級轎車市場
方案2中的每年的投資和營運現金流情況分析
到2005年，方案2中天汽集團的收入總額預計為262.27億元，主要構成如下
現在的組織結構已經不能適應天汽集團發展的需要，在具體運作上出現了許多問題
造成這些問題的主要根源之一是天汽集團的組織結構、日常管理方式與企業和市場發展的階段之間存在嚴重的錯位
同時，天汽集團的新世紀發展戰略對其組織結構和管理體製更提出了新的要求
為了應對上述挑戰，應該從下列組織策略出發設計天汽集團新的組織結構
綜合考慮上述要素，采用事業部與共享職能相結合的組織結構可以適應天汽集團發展的需要
事業部設置的優點
集團管理與共享職能設置的優點
事業部結構的缺點和改革要點
事業部內各個主要部門的職責
在組織結構變革的基礎上，還需要製定下列能夠滿足集團戰略發展需要、職責劃分清晰分明的管理及業務流程，以支持集團未來組織發展的需要
同時，需要製定相應的績效評估係統，綜合考慮個人的表現、行為、以及對團隊績效的貢獻
組織變革建議小結
總結天汽在過去發展中的一條經驗教訓是忽視了在管理和信息技術方麵的投入，而信息技術的投入不僅僅可以提高整車廠的總體競爭力和改善企業的整體資產回報水平；關鍵可以通過對信息係統的實施提高全體管理人員的素質
ERP是集成了管理理念、業務流程、人力物力、計算機軟硬件於一體的企業資源管理係統
由於ERP的實施是一個企業的變革過程，因此，在ERP係統的價值創造上，著眼於“企業變革”和“手工係統的自動化”這兩個方麵所能夠給企業帶來的價值
Benchmarking Partners公司的研究表明，實施ERP係統的收益可分為兩類：戰略性收益以及經濟性收益
對天汽集團來說，通過ERP的實施可以在整個集團內起到一個改進管理方式和提升管理水平的結果
ERP係統的實施，還可以使企業處於一個不斷自我完善，持續變革的過程中
企業的品牌戰略主要包括以下5種
品牌的設計必須從準確的客戶分割開始，並充分考慮集團內部產品的價位、外形、尺寸等組合分布，才能有效的針對不同細分市場建立效應的品牌
谘詢公司建議，在出租車方麵天汽集團可以考慮繼續采用延伸核心品牌的戰略
在私人車方麵，天汽集團必須開始考慮建立新的針對私人客戶的品牌
銷售渠道變革建議
普通級轎車產品應該采用與微型轎車不同的渠道管理方式，在大城市，天汽的產品都是有四位一體店來銷售，但是在中小城市，微轎以批發方式爭取銷售數量，NBC則必須通過專賣店銷售來建立品牌形象，保證服務質量
市場與銷售變革建議小結
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