平衡計分卡案例分析(doc 6頁)

平衡計分卡案例分析內容摘要：
　　自從 1993 年與雷諾汽車公司的兼並計劃被取消，整個沃爾沃集團經曆了重大的變革。首先，公司把大量的時間與資源花在了闡明沃爾沃集團各個子公司的遠景與戰略上。 1995 年年初，沃爾沃汽車公司（ VCC ）提出了新遠景：“成為世界上最理想、最成功的專業汽車品牌”。基於該遠景，為公司的每個部門都闡明了詳細的戰略。通過以行動為基礎的商業計劃，這些戰略在整個公司得以實施。
　　在闡明戰略的過程中，公司的管理層意識到沃爾沃集團的預算和計劃體係無法提供可靠的預測。管理控製體係沒有正確的估計技術、產品以及成為市場上的有力的競爭者所需要的進程。公司需要一個靈活的管理控製工具，該工具能夠模擬現實情況並且能夠對商業環境中的變化做出快速的反應。這些因素導致公司開始引入了“新計劃過程”。
新計劃過程是一種報告和控製，在該過程中公司一年中至少準備 4 次長期和短期預測，　　同時還要把關注的焦點放在目標和當前的經營計劃上。新計劃過程不強調預算安排，甚至會傳遞這樣一種信息：“不需要預算”。依照管理的要求，預算已經成為一種形式，一種對有效控製經營起阻礙作用的每年一次的儀式。
　　利用新計劃過程，沃爾沃想把關注的焦點從細節轉向目標。沃爾沃認為決策的製定應該盡可能的靠近客戶。這要求有一個能夠提供早期預警信號的管理控製體係；一旦現實情況開始偏離預期，應該采取積極決策行動來使公司朝著已經確定的目標調整。
　　沃爾沃的管理控製是通過測量各個部門的業績指標來進行的，業績指標以圖形顯示在計分卡上。業績指標應該是相關的和易於測量的，並且它們應該包含有貨幣或者非貨幣的參數。而且，它們在短期和長期中應該與財務業績或者資本使用之間有直接或者間接的聯係。
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