家族企業CFO角色演進分析(doc 35頁)

家族企業CFO角色演進分析內容簡介：
家族企業CFO要想成功“軟著陸”，至少需要練好三個基本功。取得掌門人信任
一般家族企業，都有一位精神領袖式的掌門人。對這些掌門人來說，企業是他們多年來精心撫育的“後代”，是他們內心世界的重要組成，是他們身份的惟一象征。讓他們將企業交給家族外成員打理，是一個痛苦的過程，但他們更不願意親眼看到企業在自己手中夭折。沒有他們的思維，職業經理人不可能進入到企業中來。
職業經理人進入家族企業，大多數受命於危難之時。他們能夠登陸企業，並不完全代表他們獲得了企業掌門人的信任。他們惟有用“事實說話”，通過力挽狂瀾，內部革新與外部拓展並舉，為企業獲得新生，才能真正得到“賞識”。在一個由職業經理人管理的企業裏，約束的“矛頭”所指少不了掌門人本身。如果出台的製度對掌門人沒有約束，職業經理人就不會信任他，這個企業也就不可能真正形成職業化的管理。這是一個兩難抉擇。這就既要職業經理人才華出眾，維護企業既有的良好運行的同時，探索出企業未來發展新鮮可行的路子；又需要他具有一係列綜合能力，諸如良好的品質和忠誠感，能夠做到功高而不震主。贏得各部門支持經理人在企業中推進職業化管理，僅僅獲得企業掌門人的重視是不夠的，必須盡可能在短時間內建立起牢固的組織基礎—這是企業製度化管理成功的關鍵，也是建立現代企業治理結構的重要環節。
當經理人作為“新人”進入家族企業時，幾乎不可避免地會在新舊人員之間發生衝突，在一定的時間內形成一種動態博弈均衡。“新人”也在這種博弈中逐步認清家族企業，開始改變急於求成的工作方式，慢慢與“舊人”達成一致，並與自己一道前進。這是一種較為理想的狀況。
更多的情形是，一般的家族企業不可能在短期內同時引入可觀數量的經理人員，不僅在“新人”與“老人”之間難以形成一種平衡，而且由於“新人”推行改革不可避免地會對“老人”的利益帶來影響，當麵對短期內共同利益受損時，“老人利益集團”很快“萌生”，並對經理人的工作形成或明或暗的阻礙。特別是企業掌門人欲引入經理人員來調和企業內已有的利益主體之間的矛盾關係時，經理人縱使具有渾身解數，製度化也難以推進。因此，對於經理人來說，融入企業，爭取到企業內各部門的支持，不可掉以輕心。
準確自我定位家族企業作為當前市場中的企業主體，潛力巨大，隻要增加新的管理力量，短期內就會收到明顯效果。但是在職業經理人準備向更深層次改革推進時，不可避免會觸及一大批人的利益。原有的企業生態被破壞，而新的可預期的秩序暫時又沒有建立。為了平息企業內部的怨氣、維護公司內部的團結，在“新人”和“老人”權衡取舍時，很多掌門人會選擇犧牲掉“新人”的解決辦法。
麵對這種情況，經理人普遍懷有這樣一種心態：我在這個位置上能呆多久？許多人在心力交瘁之下，隻好主動選擇離開。但對於大多數人來說，到了另一個舞台，並不能保證以往的故事不會重演。在中國，家族企業管理職業化還有一段很長的路程，畢竟它們還是一個新生的企業群體。
我國最大的，也是世界最大的集裝箱生產商中集集團於2008年5月8日發布了股權激勵方案，該計劃授予激勵對象股票期權6,000萬股。方案公布第二天中集集團股票開盤價就由16.16元升至16.88元，上漲4.7%，而在此之前其股價總體處於下滑的趨勢，似乎市場對該方案給予了正麵的積極回應。中集集團的股權激勵方案果真是一個好方案嗎？其實隻要對該方案進行仔細分析就不難發現，它實質上是一個不需要付出多少努力就能到手的慷慨紅包計劃。雖然目前還沒有一種公認有效的股權激勵方案評價方法或評價模型，但是依照中國證監會上市公司監管部頒發的《股權激勵有關事項備忘錄1號》去分析，仍然可以洞見其缺陷之端倪。

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