組織管理診斷報告(PPT 122頁)

BD發展階段回顧
在計劃經濟時代，BD直線職能式的組織結構適應了當時穩定的環境和企業辦社會等特點
自改革開放以來，BD的外部環境已發生了根本性變化
“適者生存” ，BD順應環境變化逐步調整著自身的組織結構，在傳統直線職能式的基礎上，已揉入了一定事業部式管理模式
直線職能式與事業部式各具優缺點，二者的混和式組織結構是現階段較為合適的選擇
但混合式組織結構在BD長期整合的不徹底性，為BD的組織管理帶來了一係列的問題……
組織是為實現目標對資源的一種係統性安排
從組織結構角度分析，組織設計涉及權責匹配、職能分工、指揮、管理規範等方麵
它強調的原則包括目標突出性、一致性、統一性，管理界定層次性、有效性，責權利相匹配……
BD中存在部分職能部門定位錯位，將不承擔管理職責的部門設為職能管理部門，如標準化中心
又如航材中心
在對外經營管理職能和對內生產管理職能方麵存在不平衡，表現為對外經營管理職能較弱
職能部門之間橫向職責劃分不明確，導致部門間存在衝突，如產品發展部與科技發展部
部分職能部門管理者的管理幅度過小，出現職位虛設現象，有必要進行合並
按管理層次劃分，可分為決策層、管理層和作業層三個層次
在職能管理部門與業務部門的權責關係上，一些職能部門對二級單位的管理職能已由宏觀監督服務的管理層深入到作業層麵的操作範疇，如科技發展部
又如計量中心，管理層職能與作業層職能的同時承擔，給中心自身工作帶來許多的問題
同時職能部門管理者與二級單位管理者存在兼崗現象，監督、服務、操作職責由一人承擔
適度的職能專業化分工，可以提高組織效率
BD組織結構中存在相近、相關職能分散，職能專業化優勢沒有很好突出，資源浪費、效率不高和效果不良的現象
如宣傳職能分散在四個部門分管
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