企業戰略的薪酬體係設計案例(doc 12)

本世紀以來，發生在國內企業界的一個顯著特征，就是越來越多的企業在“走出去”戰略的實施上，步伐開始明顯加快，並且具備了更多實質性的內涵。然而，企業國際化步履異常艱難，其首當其衝的製約因素即是人才問題，既大量缺乏參與國際競爭的國際化人才，更沒有形成吸引、培養和留住人才的現代企業機製。如何合理反映員工的工作績效，讓員工體會到發展的公平感和成就感？如何製定合理的薪酬體係，使得企業戰略與人才能夠和諧地發展？

“為了爭奪軟件工程師和信息技術專業人才，我們每天都要全力作戰。我們麵對的是一個賣方市場，”裏其特說。安德魯。裏其特博士是IBM公司企業係統、個人係統、軟件及技術集團負責薪酬的主管。

IBM在1995年至2004年之間對其整體報酬模式進行了巨大的改革。其中，“全麵報酬體係”幫助這家公司變革了企業文化，從而在21世紀為爭奪信息技術人才展開了更有力的競爭。

對於IBM在過去幾年裏的全麵改造，以及首席執行官路易。郭士納（Lou Gerstner�o如何加盟IBM並助其成功轉型，媒體做過許多報道。但全麵報酬策略在“藍色巨人”改造過程中所起到的作用，人們卻尚未認識。

“如果你無法吸引人才，你就不能做這個生意” ——要設計不同的薪酬模式

IBM的轉型始於20世紀90年代中期，當時郭士納開始掌舵，幫助IBM止住了在信息技術市場自由落體般的滑落。裏其特說，郭士納嚐試在企業文化中重新注入活力，進行重新定位。這意味著要設計出不同的職業和薪酬模式。

“如果你無法吸引人才，你就不能做這個生意。”當談到公司在吸引和留住重要的信息技術人才方麵所麵臨的挑戰時，裏其特說。

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