激勵性薪酬體係的建立培訓講義(PPT 133頁)

激勵性薪酬體係的建立主講人：李剛
課程大綱
一、激勵性薪酬體係設計的程序
寬帶薪酬
案例分析
中國傳統工資製度的形成
案例分析－身份工資製度如何影響企業文化
工資製度的錯誤導向
錯誤導向帶來的管理問題
企業戰略與薪酬設計
某財產保險公司案例
企業戰略簡介　
PPM分析
業務競爭戰略
主要的組織架構的類型
矩陣式組織結構
直線製組織結構
直線職能製組織結構
直線職能製結構
事業部製組織結構
事業部製結構
直線職能製與事業部製對比
案例分析：通過組織架構調整實現企業戰略
北京某公司當前的發展趨勢
兩種容易想到但是不良的解決方案
我們的解決方案圖示
案例分析：某電影廠希望解決的問題
某電影廠95年前組織機構圖（部分）
某電影廠組織機構圖（現狀）
組織結構
案例分析：中央電視台希望解決的問題
中央電視台組織結構圖
青少中心現有組織結構圖
頻道製
部門職責與業務流程
從部門設計到崗位設計
產業鏈
工作分析與崗位設計
崗位說明書樣本：企業經理（7.1）
職位說明書樣本：企業經理（7.5）
編寫崗位說明書時應注意的問題
準確使用動詞
工作分析常用動詞庫（3.1）
定崗定編的作用
二、如何衡量崗位的重要性
排序法舉例
配對比較法舉例
分類法舉例：某工程公司
計點法
計點法崗位評價方案舉例
報酬要素權重的確定舉例
戰略實現責任
評價結果舉例
三、崗位分級與技能認定
案例－某鐵礦的崗位分級
案例－央視首席製分級對象及標準
首席製崗位分級標準（例）
案例分析－管理崗位的分級探索
崗位分級的作用
拓寬員工職業發展通道，穩定員工隊伍
儲備人才和知識
激勵員工學習與成長
端正員工態度，認識自身差距
四如何衡量員工的績效
1、認識指標
2、案例－分解績效指標的原則
結果：惡性循環
診斷：了解績效指標應該如何分解
績效指標分解舉例
分解績效指標的原則
目標管理
難以操作的目標管理
3、從指標開始，明確部門職責
案例分析－假目標管理
4、從部門職責到部門績效指標
生產安全部
製定績效目標的SMART原則
5、如何量化“不可量化的績效指標”
案例
製片人的困惑
解決方案
分析
節目價值量表－一稿
評價結果
節目價值係數
績效與收入掛鉤
評價
演練與案例分析
6、從部門績效指標到個人績效指標
計時製員工個人績效考核：圖尺度評價法
統一標準：等級定義以及賦分
等級定義以及賦分
打破平均主義案例：強製分布法
保證公正：關鍵事例法
考試與績效考核
7、績效指標分解時的次序與動力傳導
從上級（部門）到下級（員工）
上級本人工作成果的成果和他本人待遇的關聯程度
（薪酬、晉升等製度、上級的讚許）
國有企業執行力的結症
從一線到二線
執行力
製度語言
8、新木桶原理與績效指標體係的逐步完善
如何以最小的代價獲得最大的收益
當你撞到天花板或進入到一個平台的時候
案例分析－餐飲部績效協議
餐飲部修正績效協議
案例－績效指標體係的逐步完善
9、績效指標作用
績效指標的控製功能
計劃與組織職能－平衡計分卡
領導與激勵職能
案例一某銀行行長的困惑
五、激勵性薪酬的構成
固定工資與浮動工資的比例
銷售人員薪酬計劃：純傭金製
銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+傭金
銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+間接傭金
銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+獎金1
銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+獎金2
銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+傭金+獎金
馬斯洛的“需求論”
財產保險公司案例
關於福利
養老保險
六、計時工資、計件工資與計效工資
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